2004年，大众汽车的销售主题是“驾驶它，你会得到它。”（Drive it.You’ll get it.）消费者会联想到双重的意思。这条宣传语传达了这样的信息，为了完全了解大众汽车的性能特点，你必须要坐在方向盘后亲自去感受。它也传达了另一层信息：如果你试开一下，你会立刻爱上它，最后买下它。这只是大众汽车的代理公司——阿诺德环球广告公司发起的一系列令人印象深刻的宣传语之一。但是唐·莱恩（Don Lane），这位想出“驾驶它，你会得到它”这句妙语的人，从来没有出现在致谢名单中。
莱恩是一位高级会计经理，并不是创意团队的成员。他的任务是包装和销售创意团队的点子。有一天，在与创意团队开展战略会议时，一个点子跳进了他的脑海。他没有写下战略计划，而是写了一个简单的脚本，最后用一句话收尾，“驾驶它，你会得到它。”
一位会计人员没有为创意团队呈现一个问题，却提供了一个解决方案，这并不是常见的做法。实际上，会计人员不允许参与创意过程。因此莱恩面临着一个抉择：他如何能够让创意团队采纳他的想法？如果他是一个获取者，他可能会冲进创意总监的办公室，开始宣传那句台词，强有力地游说对方接受，并向对方邀功。如果他是一个互利者，他可能会提出帮创意团队一个忙，希望获得回报，或者是偿还之前欠下的人情。但是，莱恩更偏向于付出者的风格。他并不关心功劳，他只是希望帮助创意团队想出一句好的台词。“在我们这个领域中，创意人员都是才华横溢的，理应将大多数的功劳归于他们，即使不是全部的功劳。一些会计管理人员对此感到愤恨，”莱恩说，“我知道，我的工作是帮助创意人员，提供给他们空间，让他们想出点子。我并不真的关心是不是有人知道这是我想出的点子，点子从哪里来的不重要。如果它有效，我们所有人都能分享到成功。”
莱恩走进了创意总监的办公室。他没有使用强有力的沟通方式——“我想出了一句很棒的台词，你应该用它”——而是采取了更温和的方式。他播放了一段录音脚本样例，来展示它是如何发挥作用的。接下来，他对创意总监说，“我知道这违反了规定，但我想让你知道一下我说的是什么。你觉得这句台词如何？‘驾驶它，你会得到它。’”
创意总监理解了。他抬起头看着莱恩，面带微笑地说：“这就是我们要用的宣传方案。”这次宣传卖掉了相当多的汽车，并且赢得了几个广告奖项。
艾利森·弗拉格尔（Alison Fragale）是北加州大学的教授，他对于唐·莱恩有效运用的这种无力的沟通风格很有研究。弗拉格尔发现，说话风格可以传递出信号，告诉我们谁是付出者，谁是获取者。获取者倾向于使用强有力的讲话方式：他们的表达肯定而直接。付出者则倾向于使用更为无力的讲话方式，使用诸如下面的试探性标记：
• 迟疑：“哦”（well）、“嗯”（um）、“呃”（uh）、“你知道”（you know）
• 回避：“也许”（kinda）、“没准”（sorta）、“可能”（maybe）、“大概”（probably）、“我认为”（I think）
• 免责声明：“这也许是一个坏主意，不过”（this may be a bad idea, but）
• 标记问题：“这很有趣，是不是？”（that’s interesting, isn’t it?）或“这是个好主意，对不对？”（that’s a good idea,right?）
• 强化：“真的”（really）、“非常”（very）、“十分”（quite）
这些标记向听众传达出了清晰的信息：讲话者缺乏自信和权威。缺乏自信是一件坏事，对不对？
如果我们分析一下唐·莱恩是如何宣传他的想法的，我们可以看到两种无力讲话方式的标记：一个“免责声明”和一个“标记问题”。他的免责声明是“我知道这违反了规定，但是”，而他的标记问题则是“你觉得怎么样？”弗拉格尔通过研究发现，当人们一起紧密地工作，比如处在团队中或是服务关系中时，无力的讲话实际上要比有力的讲话更有影响力。
为解释他的一项研究，请想象一下你的飞机刚刚在沙漠中坠落，你和你的同事詹姆在一起，你必须给12样东西排序，包括一个手电筒和一张地图，来确定它们对于生存的重要性。你把自己的排序方案和詹姆分享，他不同意。你并不喜欢手电筒，但是詹姆认为这非常关键，并决定传达出强迫性的信息：
手电筒必须排得更靠前，这是唯一可靠的夜间信号设备；此外，反射镜和棱镜可以用来生火，这是另外一种发出信号的方法。把它们排得靠前一些。
詹姆听上去像是一个获取者——可能确实是，因为获取者更愿意像这样发号施令。你是否愿意听詹姆的？
如果你像大多数人一样，那么回答会是否定的。你们本来应该合作，你不想被指挥应该做什么，所以你会抗拒詹姆的影响。在试图确立支配性地位的过程中，詹姆丢掉了声望。但是，如果詹姆给出了同样的建议，但是采用更具试探性的方式来表达，加入一些问题和限定字眼，又会怎样呢？
你是否觉得手电筒可能应该排得更靠前一些？它可能是一个非常稳定的夜间信号装置。此外，也许反射镜和棱镜可以用来生火，这也许是另一种发出求救信号的办法。
在弗拉格尔的研究中，人们更愿意接受这个版本。无力的讲话表明詹姆是一个付出者。通过试探性的谈话，詹姆表现出顺从你的意愿，或者至少会考虑你的意见。弗拉格尔发现，即使詹姆两次使用相同的语气传达相同的信息，只要加入了诸如限定、标记问题和强化之类的标记或是试探性的话语，也能赢得更大的尊重和影响力。这就是为什么创意总监对于唐·莱恩的点子持如此开放的态度：莱恩表明他并不想威胁总监的权威。创意总监心里清楚，莱恩只是试图分享一个好点子，而当总监看到好点子时，他就意识到了它的价值。
随着时间的推移，试探性的谈话给莱恩带来了好处。他温柔地提出想法，不求功劳。“创意人员对这种做法反馈良好。它在我拥有一个值得分享的创意点子时，使我具有可信性。”莱恩解释说。他的许多同事都与创意人员存在冲突，他却建立起了一种名声：一个很少见的、创意人员喜欢与之一起工作的会计人员。创意人员没有将他视为外来的绊脚石，而是将他视为有帮助的贡献者。他们经常邀请他参加项目，经常会说：“他帮了我们。他不是一个一般的会计工作者。我们继续邀请他，给他更多的机会吧。”因为知道他是慷慨而开放的，创意人员愿意与他分享想法，欢迎他发表意见，而非紧守自己的地盘。
莱恩为创意团队做出贡献的能力引起了高级管理层的注意。在职业生涯非同寻常的早期阶段，莱恩受邀在大众公司世界知名的“征集司机”宣传活动中扮演了一个关键的角色。“付出者害怕被人忽视，”莱恩说，“但我见过一些付出者取得成功，因为人们喜欢和他们工作，信任他们。意识到这一点对于我早期的职业生涯起了巨大的推动作用。”莱恩的升迁速度超过了他的许多同事，现在他已经是阿诺德公司的管理副总裁和执行总监。据一位创意副总裁说：“唐是一位全面的团队型选手……如果我有机会与他一起工作——我会毫不犹豫地抓住这个机会。”
一项关于试探性谈话的分析也指出了另一个原因，告诉我们为什么戴夫·沃尔顿的口吃可能帮助了他在商业机密庭审中与陪审团建立起联系。迟疑、回避和强化正是口吃的内在特征。当陪审团听到戴夫·沃尔顿口吃时，他听上去就不再有支配性或是咄咄逼人之感。他们并不觉得他在试图说服他们，所以降低了防御心理。他们就更容易被他说服。
付出者采用的无力的沟通方式表明他们将我们的利益置于心间。但是，有这样一个角色，倾向于避免试探性的谈话：领导者。不久之前，一位名叫巴顿·希尔（Barton Hill）的市场经理终于弄清楚了背后的原因。他正在领导一家财务公司的一个商业部门，并被邀请参加职位升迁面试，其职能是领导多个商业部门。面试官开始抛出了一个简单的问题：给我们讲讲你的成功史。希尔开始讲述他的团队取得的成就，这些成就令人印象深刻。
尽管希尔在这个职位的竞争中处于领先地位，但他最后落选了。面试官告诉他，他听上去不像是一个领袖。“我一直使用‘我们’、‘我们的’这样的词，”希尔说，“我没有使用足够的第一人称单数代词，比如‘我’和‘我的’。我后来才发现，我看上去不像是一个领导。他认为我没有能力领导团队取得成功，希望找到能做到这一点的人。”面试官期望希尔更加肯定地讲话，无力的沟通方式让他失去了这个职位。
获取者通过提高语速和音量，更加肯定和果断地说话，让我们相信他们确实知道自己在讲什么。加利福尼亚州的心理学家开展的一项研究中，团队成员认为获取者“更有能力”，但实际上，他们的能力并不比别人更强。这项研究的作者报告说，获取者“获得影响力是因为他们的言语举止让他们看上去有能力——即使他们实际上缺乏能力”。
巴顿·希尔没能在面试中使用有力的谈话方式，导致他没能给人留下支配性的印象。同样的无力沟通方式，虽然让他没能得到升迁，却为他赢得了名声，让他的团队更加成功。尽管强有力的沟通方式在一次工作面试中可能是有效的，但是在一个团队中或是一段服务关系里，它会让你失去别人的尊重和欣赏。阿姆斯特丹的心理学家发现，尽管团队成员将获取者视为更加高效的领导者，但获取者实际上会阻碍团队有更好的表现。他们用支配性的方式说话，这让团队成员相信他们是强势有力的，但它影响了信息的分享，阻碍团队成员交流好的想法。“如果领导者将工作产品作为集体努力的成果来展示，团队成员会感到更加开心，这会激励他们继续做出贡献，”希尔反思说，“矛盾在于，人们认为一位包容的领导者不够强势，不能领导一个团队，但实际上这样的领导者是更加强大的，因为他能激发团队成员的支持情绪。人们就像磁铁一样，被付出者所吸引。”后来，希尔跳槽到了另一家公司，他之前的三位雇员也加入了他的新团队。这种类型的忠诚在长远来看取得了回报：希尔的团队取得了巨大的成功。他现在是花旗交易服务公司的管理总监和全球领导人，其领导的部门员工超过两万名。
当然，确实有一些时间和场合，适合让领导者使用强力的沟通方式。在一项关于比萨巨头的研究中，弗朗西丝卡·吉诺（Francesca Gino）、戴夫·霍夫曼和我发现，如果一家店面里大多数雇员都是忠实的追随者，那么经理用强有力的方式讲话效果会更好。但是，如果大多数雇员都是积极主动的，能够想出更高效的烹调和配送比萨的方法，那么强力的讲话方式就会产生负面影响。当雇员积极主动时，那些使用强有力的方式讲话的经理，与那些更少用肯定性，而是用更具试探性的方式讲话的经理相比，会让他们的店面收益下降14%。通过传递出支配性的信息，强有力的讲话者限制那些积极主动的雇员做出贡献。当人们使用强有力的沟通方式时，其他的人会认为他们“更偏好和追求个人的成功”，弗拉格尔写道，“甚至以团队的成功为代价”。通过试探性的谈话，无力的讲话者可以赢得声望：他们对于积极主动的想法表现出了开放性的态度，这会令整个团队受益。
为了研究这种效果在一个更加受控的环境中是否依然存在，我的同事和我让一些人组成团队来折叠T恤衫。我们让一半团队领导用强有力的方式讲话，另一半则采用更具试探性的方式讲话。事实再一次证明，如果团队成员是被动的追随者，那么强有力的讲话者不会遇到问题。但是，如果团队成员是高度积极主动的，能主动提出更快速的折叠T恤的方法，那么无力的讲话者就有效率得多。积极主动的团队在无力的讲话者领导下，与由强力的领导者领导相比，产出会提高22%。团队成员认为强有力的讲话者会因为别人的新想法而感到威胁，而无力的讲话者更愿意接受建议。试探性地讲话不会建立起支配性，但是可以赢得较高的声望。如果试探性的讲话者对于建议持开放态度，那么团队成员会更有效率地工作。
对于获取者来说，接受建议的意愿听上去可能像是一个缺点。通过聆听他人的建议，付出者最后可能会过度地被同事影响。但是，如果寻求建议实际上是一种影响他人的策略呢？如果付出者坐在谈判桌前，他们会出其不意地从建议中受益