在20世纪80年代初期，一位名叫多夫·伊登（Dov Eden）的心理学家发表了一系列成果显著的论文。在第一篇论文中，伊登指出，在以色列国防军（IDF）的士兵开始受训之前，他就能分辨出哪些人将来会有优异的表现。
伊登虽然身材纤细，但是心理非常强大。他在美国长大，完成博士论文后，移民到了以色列，开始与IDF合作展开研究。在一项研究中，他分析了将近1000名士兵的测验数据，这些士兵即将与他们的野战排一起开始训练。他掌握的资料包括他们的能力测验分数、基本训练阶段的评估，还有之前指挥官的评价。仅仅使用这些在训练开始之前收集的数据，伊登就鉴别出了一组潜力较大的学员，他们可能会成为明日之星。
在接下来的11周里，学员们接受了战斗战术技能、地图和标准操作流程方面的测验，他们也展示了自己操作武器的技能，由专家进行评估。不出所料，伊登一开始鉴别出的那些潜力较大的候选人，在接下来的3个月中，果然比他们的同伴表现更好：与同伴相比，他们在技能测验上的成绩高出9%，在武器评估上的成绩则高出10%。伊登使用了哪些信息来鉴别潜力较大的学员？如果你是一个IDF的野战排指挥官，在你的士兵身上，你最看重哪一项品质？
我们知道，伊登的灵感来自于哈佛大学的心理学家罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal），后者与旧金山一家小学的校长莉诺·雅各布森（Lenore Jacobson）展开了合作。在从幼儿园到五年级的18个班级中，学生们接受了哈佛认知能力测验。测验的目标是测量学生的语言和推理技能，这些技能在学习和问题解决中发挥着关键的作用。罗森塔尔和雅各布森与教师分享了测验结果：接近20%的学生有可能出现智力上的增长或井喷。尽管这些孩子现在看起来可能和其他人没什么区别，但是测验结果显示，在接下来的一个学年中，他们可能会表现出“非同寻常的智力增长”。
哈佛测验确实很准：当学生们一年之后再次接受测验时，那些当初被认为有智力增长潜力的学生，比其他人进步更快。他们的智商分数平均提高了12点，相比之下，他们的同学只提高了8点。他们在一年级的智力增长比别的学生高出了差不多15点，在二年级则高出了10点。即使是两年后，他们的表现依然超过了同学。智力测验成功地鉴别出了潜力较大的学生：他们变得比同学更聪明，而且发展速度更快。
基于这些结果，智力看上去很可能是一个关键的因素，可以用来区分出潜力较大的学生。但实际上并非如此，至少一开始不是这样。为什么？
那些被标记为潜力较大的学生在哈佛智力测验中获得的分数实际上并不比别人高。他们是被罗森塔尔随机挑选出来的。
这项研究的目的是为了探究在教师相信学生具有极大潜力的情况下，学生会有怎样的表现。罗森塔尔从每个班随机选择了20%的学生，将他们标记为高潜力者，另外80%则是对照组。高潜力者并不比他们的同学更聪明——差异“完全存在于老师的头脑里”。
尽管如此，高潜力者的语言能力和推理能力都比其他同学更强。一些被标记为高潜力者的学生，在一个学年中智力增长的幅度超过了50%。在学年结束时，另外一些对实验并不知情，也不知道谁是高潜力者的人员，对学生们进行了智力测验，结果高潜力者的优势依然存在。两年之后，那些被标记为高潜力者的学生继续保持了增长态势，即使教他们的老师已经换人，新的老师并不知道谁被标记为高潜力者。为什么会这样？
老师的信念创造了一种自我实现的预言。当老师相信他们的学生具有较高的潜力时，他们就对学生的成功设立了较高的期望。结果就是，老师会做出更多的支持行为，这会增强学生的自信心，并强化他们的学习和发展。老师们会用更加温暖的方式与高潜力者交流，给他们安排更有挑战性的作业，更频繁地联系他们，并给他们更多反馈。许多实验都重复产生了这些效应，表明教师的期望能够改善学生的成绩和智力测验分数，这对于那些学业成就低的学生尤其如此。在一篇全面的综述中，心理学家李·贾西姆（Lee Jussim）和肯特·哈勃（Kent Harber）总结说：“课堂中的自我实现预言是真实存在的。”
但是我们都知道，儿童在智力发展的早期阶段是非常敏感的。当多夫·伊登开始与IDF展开研究时，他好奇的是，这些类型的自我实现预言在更加成熟的成年人身上是否依然有效。他告诉一些野战排指挥官说，自己看过了能力测验分数、基本训练时的评估，以及之前指挥官的评价：“你手下学员的平均智力要高于正常水平……因此，你可以期望他们取得不凡的成就。”
就像在小学里开展的研究一样，这些高潜力学员是伊登随机挑选的。他是在检验，如果指挥官相信学员具有高潜力，会产生怎样的效果。有趣的是，那些被随机标记为高潜力的学员，与没被标记的学员相比，确实在技能测验和武器评估测验上表现得更好。就像学校里的老师一样，如果野战排指挥官相信学员的潜力，那么他们就会通过行动让这些潜力转化为现实。对学员怀有更高期望的指挥官会提供更多的帮助，给出更多的职业建议和反馈。当学员犯错时，他们不会认为学员缺乏能力，反而会将此视为机会，指导学员并帮助他们学习。野战排指挥官的支持行为促使学员增强了自信心和能力，激发和鼓励他们有更好的表现。
研究证据显示，领导者的信念在军队之外的许多领域同样可以催生出自我实现预言。管理学研究者布赖恩·麦克纳特（Brian McNatt）全面地分析了17项不同的研究，领域涵盖各类工作机构，包括银行、零售业以及制造行业，涉及员工近3000人。总体来看，如果随机要求管理者将员工视为高潜力者，那么其手下的员工就会高速成长。麦克纳特总结说，这些干预“对于绩效可以有非常大的影响”。他鼓励管理者认识到下面两种做法的影响力：“其一对于员工的潜力怀有发自真心的兴趣和信念……；其二在行动上支持他人，并传递出这种信念……增强他人的动机和努力程度，帮助他们实现潜能。”
一些管理者和教师已经内化了这些信条。他们很自然地将人们视为高潜力者，即使没人告诉他们该这样做。这对于获取者来说非常少见，他们不太会信任别人。因为他们认为大多数人都是获取者，所以对于同伴和下属的潜力不会抱有太高的期望。研究显示，获取者质疑别人的动机，所以会警觉性地监测别人可能伤害他们的信息，常常用质疑和不信任的眼光看待别人。即使另一个人的能力和动机给获取者留下了深刻的印象，他们也更有可能将这个人的存在视为一种威胁，这意味着他们更不愿意支持他（她），帮助他（她）的发展。结果就是，获取者经常没法做出这样的支持行为，而这些行为对于他们的同伴和下属树立自信和职业发展都是非常有益的。
互利者在激发自我实现预言方面相对要好一些。因为他们看重互惠，所以当一个同伴或下属表现出了高潜力时，互利者会用友善的方式做出回应，努力提供支持和鼓励，培养有潜力的同事和直属下级。但是，互利者的错误在于，他们不会主动去发现潜力，而是等待潜力发出信号。因为互利者习惯安全地行事，所以经常要等到潜力存在的证据出现之后，才提供支持。结果就是，他们会错过机会，没有培养那些一开始没有表现出天赋的火花或是高潜力的人。
付出者不会等待潜力发出信号。因为他们倾向于信任他人，对于他人的意图保持乐观态度，所以作为领导者、管理者和导师，付出者会从每个人身上看到潜力。在默认状态下，付出者会自动将每个人视为高潜力者，这就是C.J.斯肯德能够培养出那么多明星学生的原因。他的过人之处并不是善于发现天才，他只是一开始就将每个人视为天才，并努力帮助他们做到最好。在斯肯德眼中，每个走进教室的学生都是一块璞玉——有能力，而且愿意被发掘、被切割和被打磨。他能在别人看不到的地方发现潜能，这带来了一系列的自我实现预言。