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CBR精华抢先看：

1.“坚定的电商主义信仰者”的存在是有前提的，当前提被打破，线下的重要性再次凸显，而生态链企业的存在提升了线下门店的坪效。

2.藏在所谓“饥饿营销”背后的，是小米供应链不足的问题，如果进一步分析为何供应链波动对小米而言如此显著，则要追溯到代工这把双刃剑。
3.价值网络长期处于动态竞争之下，对于用户、供应链等外在环境因素的变动而进行的修复，势必最终要回流到企业自身，迫使企业进行改变。

4.小米与生态链企业的合作是多样化的，并非只有生态链企业业务高度依赖于小米，才算得上是生态链合作。

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除了营收高达722亿的三季度财报，小米在智能手机市场的最新排名同样抢眼。市场研究机构Gartner发布的最新的智能手机市场报告显示，今年第三季度全球智能手机出货量为3.66亿部，同比下滑5.7%。其中小米表现最为抢眼，出货4441万部，成功超越苹果，重返全球第三。

但如果我们回顾小米成立十年的历程，会发现其远非顺风顺水。

在通过极致性价比的手机抓住了众多米粉们的心后，平价手机市场这块肥肉，引来了众多国内厂商的争相掠夺。当2013年被称为“产手机品牌集体尝试高端市场的元年”，随着行业竞争激烈度的加剧，发展势头正盛的小米该如何在智能手机市场中站稳脚跟，并不断发展？


价值传递：动态竞争下的修复与补漏

“动态竞争”是策略管理的三大研究主轴之一，其观点强调对任何一个企业而言，所有竞争优势都是暂时的。因此，企业需要有一个动态的眼光，随时关注对手的变化，及时准确地回击，通过持续创新来应对竞争。

如果回顾小米十年来的发展历程，我们可以看到这是一个在构建价值网络后，不断根据外界因素的变化，对价值网络进行修复沉淀，从而更好地传递价值的过程。


变局：当用户红利遇见天花板

在《一往无前》中提道：“早期的小米一直是互联网的崇拜者，也是互联网销售坚定不移的执行者。雷军把当时的小米叫作‘坚定的电商主义信仰者’。整个公司都认为，线上模式比传统的线下模式更有先进性。”

当了解小米的价值创造与基石后，不难理解小米对电商主义的信仰所在。光是性价比极高的小米产品，以及雷军强大的个人影响力，就已经能在线上吸引众多“米粉”通宵抢购，形成不同于其他厂商依赖于地推和广告投放的营销导流。

但是这份闭环却有前提：外在环境不变，用户群体的喜好趋于稳定。事实上，随着移动互联网的不断发展，外在环境的变化让小米“极致性价比”式营销导流变得捉襟见肘——线上用户逐渐见顶了。

另一个不容忽视的现象是，OPPO和vivo凭借强大的渠道投入吸引了大量经销商合作，在三四线城市进行“地毯式”轰炸，用户们的喜好开始有了变化——比起2011年打破市场高价的小米，2015年的用户有了太多选择的余地。


当“极致性价比”式营销导流的前提被打破，公司的业绩自然受到了冲击。

IDC报告显示：2016年第四季度，中国智能手机市场出货量同比增长18.7%，这其中，OPPO增幅最大，从2015年第四季度的第四名直接上升为了第一，而2015年还在前三名的小米市场份额仅为7.4%，排在了第五。

曾经是平价智能手机领头羊的小米这才开始追赶。雷军被媒体拍到出现在竞品店考察， 2017年8月，OV经销商甚至集体表示：若看到“刺探军情”的雷军，一律采取不欢迎、不理睬、不接待的“三不”原则。

当其他手机品牌迫不及待占领线下门店，电商主义信仰者的互联网思维，反而成了限制小米前行的包袱。更何况，在极致性价比之下，硬件产品线上利润已经如此低了，如果转变为线下开店的重资产形式，公司怎么能够负担？

此时，小米的价值网络再一次发挥了作用，生态链企业将原本单一的手机商店变得丰富。

童士豪在GGV投资笔记专栏里提道：“今天看来，如果没有小米生态链，2016年下半年，小米线下的店开得不会如此红火。小米生态链是由共同创始人刘德负责的，生态链使得每家小米门店虽然销售的是低频商品，但因为将几十款产品放到一起，反而形成了好的商业模式。这是雷军作为投资人的视角：他希望追求共赢。”


全球首款小米透明电视上市，米粉们到店体验。

供应链：让品牌不被骂“耍猴”的关键

如果说从线上拓展至线下是由于外部环境因素变化，所导致对价值网络的修复，那么供应链问题则是从成立伊始就潜藏于企业中，只是被早期迅猛的发展势头所掩盖。

在很长一段时间里，“小米耍猴”是常会被提及的词。数据显示，2016年1月1日至8月31日，新浪微博上骂“小米耍猴”的微博达到40页。如果在知乎、贴吧进行搜索，依然可以看到彼时网友的提问：“为什么只说‘小米耍猴’，但不说其他手机品牌耍猴？”

原因无他，唯买不到而已。


北京：小米9首发 米粉排队百米抢购

在饥饿营销的定义中，商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的。奢侈品就是一种典型的饥饿营销，因此才会有“如果你没有在Waiting List上排过队，就不能算是一个合格的奢侈品粉丝”的名言。

可小米并非利润率极高的奢侈品，也达不到饥饿营销定义中“维持商品较高售价和利润率”的目的。更何况到了2016年，小米早已在市场站稳了脚跟，具有足够的知名度，如果是为了单纯的造势，真的有必要继续这份被微博吐槽了40页的“饥饿营销”吗？

没有必要，可小米却不得不做。

因为在“饥饿营销”的表象之下，潜藏的是小米供货不足的问题。在小米所搭建的包括供应商、生态链企业以及客户的价值网络中，小米供应链上的价值传递并不那么顺畅。

缺货直接导致小米的业绩受到影响。在2015~2016年期间，有关“小米被困、雷军补课”“雷军的焦虑”等内容在报道中频繁出现。IHS iSuppli中国研究总监王阳表示，如果纵向对比小米2015年第一季度1498万台的销售量，这个数字不算很难看。但是放在行业横向坐标里，小米的处境令人堪忧。

让我们再进一步，为什么供应链的波动，在其他手机品牌上并未体现出如此强大的影响，对于小米而言却格外显著？

这要追溯到小米的生产模式。虽然2019年年末，雷军在世界5G大会上表示，小米在亦庄经济技术开发区的自建工厂即将在12月正式投产。

但在此之前，为了追求极致性价比，进一步降低固定资产的成本支出，打造价值网络，讲究互联网思维的小米采用的是代工模式。更何况，小米的亦庄工厂主要是作为量产前的试研工厂，而不是量产手机（ 图1）。


图 1 小米手机成本结构示意图

资料来源：东兴证券研究所

代工是一把双刃剑。

一方面，代工让小米更好地实现极致性价比。较之于联想控股与海尔电器，小米的代工厂模式使其成为了一家轻资产公司，并未像其他硬件公司那样对生产资料投入过多的资金，也不需要依靠多年的盈利才能逐渐回笼生产资料投资成本，有助于更好地实现极致性价比（ 图2）。


图 2 小米、联想控股与海尔电器横向比较

资料来源：Choice数据，《中欧商业评论》

但另一方面，小米对于供应链有极高的依赖度。毕竟较之于代工，自建工厂能够更好地把控供应链并掌握生产进度，不至于出现发货周期跟不上产品热度的情况。且高度依赖代工还容易导致更为严重的后果：用户会忍不住怀疑，代工的手机产品质量真的能有保证吗？

在价值网络上，企业价值的流动与传递是相通的。如果价值网络一端的供应商出了问题，就会影响到企业的价值传递，甚至影响到价值网络另一端的用户。

对于产品品质的担忧，源性资本管理合伙人于立峰表示：“其实我认为这是对小米手机的一种舆论误读。你不能说因为价格低，质量就一定不好，这两件事是不能画等号的。在是否建厂方面，不同品牌采取的战略都不一样，不能非要求小米向华为、OV看齐，小米有自己性价比的特点，它可以通过公司内部的品控体系以及更好的供应链管理，走出符合自己的路。”

为了证明小米手机的质量绝非坊间传言的组装山寨机，耿直的雷军更是不止一次当着记者的面，直接摔了手机。

当工作人员将电池板装回后，小米正常开机，雷军的脸上露出了满意的笑容。“我示范一下，只是表达一种态度：我对小米手机的品质非常在意，我们非常努力在做好手机。”


此外，为了解决“小米耍猴”的缺货问题，雷军请到了原紫米科技创始人张峰负责供应链。“给我三天时间，我去和股东们交代一下，然后任命一个新的CEO，三天之后，9月1日早上9点，我准时去小米报道。”2016年8月28日，张峰这样对雷军承诺。

三天后，如约出现的张峰为小米的供应链带来了更多柔性化的变通以及信息化改革，在此后，小米的供货量开始增长，2017年1~8月，带有“小米耍猴”关键字的微博只有15页，比一年前少了62%。

回流到企业的更高要求

作为长期处于动态竞争之下的价值网络，对于用户、供应链等外在环境因素的变动而进行的修复，势必最终要回流到企业自身，迫使企业进行改变（ 图3）。


图 3 价值网络及价值流动

小米亦不例外。

作为扁平化管理的坚定拥护者，从价值网络而言，雷军对扁平化组织的选择不难理解，毕竟德鲁克曾一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”


早期小米的架构只分三层：联合创始人-部门负责人-员工。相对于其他大公司而言，小米的组织架构极为扁平。并且，在小米创业的前三年，公司全员6×12小时工作，但小米从未推行过KPI考核制度，甚至连创始人们早期买过的考勤打卡机也不曾使用过。

但极简的扁平化组织架构，真的能长期沿用吗？

当然不是。小米早期不设立KPI的原因在于公司高度强调责任感，而其背后体现的其实是人治——公司每名员工都足够优秀，自驱力足够强大，为了共同目标奋斗，没有人浑水摸鱼。但随着企业的发展壮大，以人治为底层逻辑的管理模式将不可避免地显得捉襟见肘。

曾经，小米的手机部门根据结构、基带等关键器件被划分为若干小部门，每个小部门完成手头的工作后，再转至下一部门。

实际工作中，每个小部门为自己争夺话语权的问题特别严重，彼此之间隔阂逐渐加深，一些核心部门更是“狂傲到不可理喻”。当雷军完成了与200名团队成员的一对一对谈后，他不禁感叹：小米竟然是在组织结构如此脆弱的情况下，走到了世界的前列。

罗纳德·科斯指出，市场和企业都是两种不同的组织劳动分工的方式，无论是企业内部交易，还是市场交易，都存在着不同的交易费用。随着企业发展，会逐渐进入c中的完全分工，不同部门不同员工彼此之间都有可能产生交集，这也会带来交易费用的大幅提升（ 图4）。


图 4 分工与效率和交易成本的关系

资料来源：杨小凯，史鹤凌 《经济学原理》

从2018年9月起，小米开始打造一个全新的、以80后为主的总经理阶层，给年轻人更多晋升的机会。

为了让价值网络高速传递价值，小米在尽可能保持扁平、维持线性权力关系的前提下，通过业务切分，设立更多的部门，并开始为重要部门设立三级线性权力结构（ 图5），减少图4的c中每名员工需要对外产生交易费用的工作量。


图 5 小米组织架构变化

逆转：意料之外、情理之中的价值实现

“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的，除了小米！”发布会上的雷军充满了自豪与骄傲。

2015年、2016年连续两年，激烈的市场竞争导致小米的销量不及预期，在IDC公布的2016年全球手机出货厂商排名中，小米更是直接掉出了前五，但是在2017年，小米重新杀回了榜单，将原本占据榜单第五的vivo挤了下去。

如果我们与其他硬件公司进行对标，可以发现对强调性价比的小米而言，虽然净利率在同业水平中较低，但小米拥有显著低于同业的销售费用率，而这要归功于小米对于价值网络的构建以及不断修复，确保了小米品牌在用户心目中的地位。

并且，正是凭借着这份在其他硬件企业中较低的净利率，小米获得了足够高的净利润，将薄利多销，“感动人心，价格厚道”的理念发挥到了极致（ 图 6）。


图 6 2020年上半年

小米及其他公司销售费用率、净利率和净利润

资料来源：Choice数据，《中欧商业评论》

11月24日，小米发布第三季度业绩，总收入达人民币722亿元，同比增长34.5%；经调整净利润41亿元，同比增长18.9%。整体业绩远超市场预期，营收、净利等多达15项业绩指标创单季历史新高。

但在亮眼数据的背后，也存在着困惑。

近年来，小米生态链上的企业逐渐出现了上市“单飞”的现象，对小米的依赖度也不断下降。生态链企业“去小米化”的举动，是否意味着从长期而言，生态链终将瓦解？

对于这个问题，源星资本管理合伙人于立峰表示：“我觉得这其实也是媒体的误读。生态链指的是一个比较大的产业集群，每个企业都可以有自己的特色，我们看到，近年来小米的生态链企业中开始出现了独角兽，有的企业已经上市或正在准备上市，有些媒体把这叫作生态链的瓦解崩溃，但我们认为，这恰恰是小米生态链的成功，说明了小米在挑选和孵化企业上的慧眼独具。”

于立峰继续解释：“随着企业的发展壮大，自然要开始思考业务与客户的多元化，所导致的结果是小米产品业务占比逐渐下降，但这其实是企业成长后的正常发展现象。非得生态链企业业务高度依赖于小米、小米系产品营收占比占据总营业收入比重的大头，才能算与小米合作成功吗？当然不是。在生态链企业成长后，小米作为参股公司，依然能享受到高额的投资回报。并且，生态链企业的成长发展，对于小米的品牌也有着正向的推广宣传作用，小米也能够积累在该方面的技术、资源，未来还可以进一步进行战略和资源上的共享合作。”

而这一点在《小米生态链战地笔记》中得到了印证。


2019上海5G创新发展峰会小米5G互联互通生态链展台。

“小米生态链中的公司，每一家会负责闯一个领域，同时，它们也会把那个领域的资源打通，包括人才、技术、专利、供应链等等。它们打通的这些资源，又可以被小米和其他生态链企业共享。”

“无论你是做一个非常成功的小米品牌产品，还是独立做大，小米都将是受益者。如果有一天你长得比小米都大了，我们作为股东也将享受巨大的投资回报。从长期看，生态链公司成功就是小米成功。”

作为价值网络上的重要节点，生态链企业并非没有独立性，也不是只能依附于小米存活的专属代工厂，而是聚集了优秀的技术人才和创新能力的企业。

并且，小米与生态链企业在合作的过程中形成了共有专利，石头科技在年报中提道：“根据公司与小米签订的业务合作协议及其附件中的约定，双方均有权自行实施使用共有知识产权，无需向另一方通报及分享收益。”这些专利也为小米在其他领域积累了更多的无形资产。


2015年4月，印度“米粉”排长队迎小米4i印度发布会

虽然打破了对于生态链“终焉”的怀疑，但我们同时要关注另一方面。根据IDC的数据，2020年第二季度，小米在印度智能手机市场连续第12个季度保持排名第一，但随着印度部分政治因素的干预，小米在印度等海外市场的销量可能会受到影响。

而作为市场主体，小米能够做的唯有不断发展海外市场的其他价值网络节点，增加在其他国家的销量，以尽量抵消来自部分国家和地区海外市场销量的冲击。

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GGV纪源资本管理合伙人童士豪在GGV投资笔记专栏里提道：“小米创业以后，作为投资人，我常常去小米拜访团队，我去过小米的每一个办公室，每次都看到员工们总在热火朝天地忙碌着。一家中国公司，没有‘爹’可拼，想要做出自己的品牌，只能靠自己一步一步去争取，没有员工们的主动与勤奋是不可能做起来的，每个人都往上拼，才能做出成功的小米。”

小米的十年，是从零做起不断追求极致性价比的十年，也是打造并磨练价值网络的十年，随着5G时代的来临，小米在未来将会如何前行？我们拭目以待。