组织的决策水平与执行团队的共识水平高度相关，因为只有真正的共识才能导致真诚的执行。
然而，我们发现许多协商一致的决定仍然没有得到执行。如果一个组织每天都有一个鼓舞人心的共识，但从来没有一个鼓舞人心的实现，那么它就陷入了一个陷阱:共识的幻觉。
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一条相同的路径
“共识的幻觉”基本上是相同的路径。
一个成功的企业家老板往往非常自信。在与高层管理团队沟通时，他会很自然地对与自己意见不同的意见进行阻挡甚至不屑，这势必会打击那些提出不同意见的人。其他人看到老板的表现，并有意识地不再提出与老板不一致的意见。
这样一来，老板的任何想法都会得到一致的认可，有些人甚至会通过口号和仪式来表达他们的支持。因此，组织决策似乎是有效的，共识是强大的，但这是一个严重的错觉:老板的“共识”实际上是他的个人意志。
更重要的是，每个人都知道，除了没人叫它——老板成了裸奔的皇帝。
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两个错误的心智模式
这种“共识错觉”实际上源于对老板的两种错误的思维模式。
大多数成功的企业家都喜欢被加冕为国王。他们认为自己能做任何事，没有人能做到。还有一种老板的思维模式，他把异议视为对自己权威的挑战。
这两种思维模式的存在，使老板陷入了“共识幻觉”的陷阱。要走出这个陷阱，你必须从改变老板的思维模式开始。
老板要认清自己，认清自己的优缺点，既不自卑，也不妄自尊大，从而形成老板对执行团队的尊重和依赖，充分发挥执行团队的作用。
同时，老板必须意识到不同的意见是学习的机会。能够在会议上与老板提出不同意见的人，不仅是对组织的忠诚，也是需要勇气的——这样的人才是稀缺而宝贵的。
“接纳异议”是管理大师对有效决策最重要的警告。
斯隆在一次高层会议上表示:“先生们，在我看来，我们对这一决定达成了完全一致。”出席会议的管理人员都点头表示同意。但他继续说:“现在我宣布会议结束，下次会议将讨论这个问题。我希望下次会议能听到不同的意见，这样我们才能真正了解这个决定。
斯隆“没有异议，就没有决定”的方法得到了德鲁克的赞赏。这种主动寻求不同意见，并为了达到所谓的共识，在压制不同意见时，行为是优越的。
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习惯性防卫陷阱
当老板完成心理转变时，组织就有了一个深入讨论问题的地方，但这并不意味着分歧就会开始形成。
组织经常陷入“习惯性防卫”的陷阱:为了维护自己的面子，而做出“为别人面子”的行为，也就是说，为了保全面子而不触及任何可能伤害面子的问题。最后，整个组织都感到“自豪”，因为所有的问题都被故意掩盖了，因此丧失了学习和纠正错误的能力。
为了避免落入“习惯性防御”的陷阱，企业需要重塑自己的价值体系。
在过去，我们认为“挽回面子”是一种美德。今天，为了个人的面子而牺牲组织的利益似乎是一种自私的行为。不及时指出别人的问题，不仅是对同事不负责任，也是对组织的不忠。
为了重塑一个组织的价值体系，必须结合一些方法和机制。斯隆的“没有异议，就没有决定”是一个重要的机制。
创新思维之父德博诺(DE bono)发明的“六顶思考帽”(six thinking hats)将不同甚至是消极的意见作为一种死板的规则提出，迫使组织从不同的角度思考。
在这个问题上，华为的“蓝队”机制非常有效。
任知道难得到经理提供负面反馈。因此，他借鉴了“蓝军”在军事演习中的实践，在企业内部设立了“蓝军”部门，提出了不同的意见。这个部门的职责和表现是对华为的主要内部决议和产品设计提出不同的意见。不同的意见越有力、越有穿透力，“蓝队”部门的绩效就越好。
“蓝军”的设置人为地制造了决策中的矛盾点，促使企业对内部问题进行更深层次的审视和思考。
而那些仍然为自己知道自己在说什么、做得有多好而沾沾自喜的老板，你可以夸耀自己的魅力、权威和影响力，而这些其实根本不存在:所有人都在看你裸体跑步，而他们甚至不会告诉你这些。
作者：郝聚民
来源：企业管理杂志