你是领导，不是专家
原创 王立红 问题有解旁观者谋 2023-07-30 16:52

领导，您是专家，大家公认，我绝对佩服。

但是，因为你是专家，别人有什么问题先问你，这是依赖；别人有什么问题不去想，这是懒惰；别人有方案不敢说，这是回避；别人有答案你马上否定，这是打脸。

兵法上说，有利于自己的，不利于他人的，要让别人提出来，以获取利益；不利于自己的，有利于他人的，要由自己提出来，以博取名声。这是利用了普通人的特点：看到对领导有利的，自己首先提出来，看到对领导不利的，自己先遮遮掩掩。

应该清醒的是，如果你是大领导，一定不要把自己当成专家，如果你是小领导，一定要把领导和专家身份分离。

（一）问题就是答案

越是领导，越要把结论性的东西放在最后。你可以参与方案的制定，但最好不要亲自制定方案，也不要对过程指指点点。你可以用提问的方式，一步步地引出思路，让他人意识到“问题就是答案。”

当下属向你求助时，你可以说：“你觉得呢？”

当下属卡壳时，你可以说：“还有呢？”

当下属疑惑时，你可以说：“那又怎么样？”

当下属实在想不出办法时，你再说：“你看这样行不行。”

（二）我不知道，你先说说吧

你是老大，如果你说了自己的答案，其他人很可能就不愿意再说跟你不一样的答案了，很可能只是赞扬你的答案，附和你的答案，最多只是补充你的答案。

刘澜教授在领导力课程中说，尽管你已经有了答案，而且你百分百地坚信自己的答案就是最好的答案，下属再怎么说也不可能比你的答案更好。在这种情况下，下属来问你：“领导，这个问题该怎么解决？”你还是要说：“我不知道。”

你想一想是为什么？你已经不期待他说出更好的答案了，但是你还是说不知道，这是为什么？

领导力是动员群众解决难题。这个难题，最终是要群众去解决的，最终是要群众行动起来，改变现状。你想一想，你可以告诉群众“你们需要这样去改变”，你也可以让群众自己琢磨出来“我们需要这样去改变”。这两种方式，哪一种更能让群众去改变呢？显然是后一种。

所以，你可以接着说：“哎呀，这个问题太难了，我一时也没有想好。要不咱们俩现在讨论一下，看能不能讨论一个解决方案来？”

你跟他一起讨论，引导他得出来一个答案，有可能跟你之前想到的答案一模一样。但是因为有了这个过程，他觉得这是他想出来的主意，至少是他跟你一起想出来的主意，他就会更理解这个想法，而且更重要的是，他会更愿意去实施这个想法。

当然，如果你是下属，更要把你想出来的主意，变成是领导想出来的妙招，这样就能更好地推动工作。

（三）利用别人的大脑

一个领导的特质，可能偏向决策型、管理型、关系型或者技术型。领导可以是专家，但不能以专家自居。因为领导的职责是做决策，选择正确的事，并将任务交给别人去执行。作为领导，我们应该明白自己的角色和责任，在自己思考的同时，激励大家共同思考。

首先，一个好的领导应该善于倾听团队成员的意见和建议，并从中获取更全面、多样化的信息。他们应该鼓励团队成员参与方案的制定，充分发挥每个人的专长和创造力。通过集思广益，领导可以更好地评估各种方案的优劣，并做出明智的决策。

其次，作为领导，我们还需要具备良好的沟通能力和团队合作精神。只有与团队成员保持良好的互动和合作关系，才能更好地理解问题、收集信息并制定有效的解决方案。一个优秀的领导应该激发团队成员的潜力，并给予他们足够的信任和支持。

再次，克服局限性。即使是专家也不能仅凭个人经验来制定方案或干预执行过程。这是因为每个人都有自己的盲点和局限性，你看不到自己的盲点，别人又不敢指出来，那你就只能在自己的认知范围内行事，虽然大部分情况下你做对的，但在某些情况下，在一些关键环节中，可能会忽视一些关键信息或者犯错。


（四）你可以是领导，可以是专家，但必须自我分离

在大公司里，你需要清醒的是，你是领导，不是专家。领导做决策、担责任，专家提方案、做参考。

但我们经常面临的问题是，身边的人真的没什么水平，大事都得自己来谋划。这时，该怎么办？你可以是领导，可以是专家，但必须自我分离

《斯坦福商业决策课》一书提醒我们，注意避免两个决策偏见：一个叫一致性偏见，另一个叫主张或审批偏见。

所谓一致性偏见，就是很多人认为，大家一致同意的决策，就是好决策。事实不是这样的，作者认为，大多数人高估了一致性的重要性。一致同意和优质决策之间，没有必然的联系。如果是决策要付诸行动，一致性是一件好事，它可以提供一致的目标，让大家力往一处使，提高决策落地的效率。但在决策过程中，一定要避免过早达成共识。而你既是领导，又是专家，对自己的决策没有质疑，很容易产生偏见。

什么是主张或审批偏见呢？很多大公司都有这种流程，就是公司把问题指派给某个小组，让他们寻找问题的解决方案。小组找好方案之后，提交审批机构，审批机构要么同意，要么否决。第一个小组会很自然的认为，方案通过审批，就是好方案，如果被拒掉，就是一种失败。而审批机构面对提案，如果不提出点意见来，就可能会被当作是失职。这种偏见其实是因为主张者和审批者各有目的，从而造成一方只求通过方案，一方只管挑刺，让决策动作变形，让决策的参与者都全力捍卫自己的脸面，而不是提出更好的解决方案。

你作为提出解决方案的主张者，经常会忽略有竞争力的备选项，同时，你又是方案的审批者，自然不会自我否定。

你也应该把领导和专家两种身份分离，避免一致性偏见，同时夸大主张和审批偏见。

总之，你是领导，不是专家。即使环境要求你做个专家，也要把领导和专家两个身份分享开来。

领导负责决策，从众多方案中选出最优方案。所以，领导不要创造方案，而是要选择方案。所谓高手，其实是在别人的意见里，验证、校正、优化自己的方案。

如果一个领导把自己看得太高、认为自己无所不知无所不能，则很容易陷入错误判断或者忽略其他人对问题的见解。

所以，如果你是领导，就应该对事情有个预判，先让别人说一说。然后，有利于你的方案，不妨谦虚一下，不利于你的方案，不妨显示胸怀。