企业要控制价格竞争的主动权，必须建立在对成本有效控制的基础上。古耕虞认为，生意人在有利可图时，必然蜂拥而来；在无利可图时，必然裹足不前。能否做到有利可图，关键在于成本控制。古耕虞所经营的产品，质量之高是第一的，而成本之低也是第一的。

如何降低生产成本？古耕虞从福特的管理模式中借鉴了成功的经验，并将其运用于经营。主要有两个方面：

一是一体化经营。

控制从制造到销售的全过程，形成纵向一体化经营，他称之为“托拉斯”。他自接管古青记后，一直力求组成一个统管生产销售全过程的经营组织。他淘汰了落后的猪鬃业经营方式，尽量减少生产环节，逐步对收购、集中加工、远销国外等各个环节实行一体化，组成一个产销一体的企业组织。这样做不仅减少了各中间商的分利，而且大大降低了成本。

猪鬃生产具有很强的季节性，特别是在重庆，一年中收购、生产猪鬃只有两三个月的旺季，旺季一过经营商基本上无生意可做。古耕虞采用的经营模式，解决了猪鬃业经营的季节性问题。他认为：“这种经营模式的好处在于管理起来，一个环节扣一个环节，不但效率高，而且成本低，特别是免除了中间商的分利，劳动生产率的全部价值就可以完全归企业所有。”二是大规模化生产。

实行产销一体化，可在收购季节大量买进一年生产加工所需的猪鬃，可充分利用厂房设备进行全年生产，开足工、用足设备和人力。他认为这样在管理人员、厂房设备付出同样开支的情况下，可大大地降低成本。他说：“我们大量生产、全年生产，比起小量生产、半年生产的厂，成本就小得多，因为不论全年生产或半年生产，管理人员、厂房设备所付出的开支是一样的，但加在成本上就有所不同。”

降低销售成本，古耕虞的做法是，尽量减少国内国际的中间商、销售环节的各种干扰因素，直接面对国外大客户。四川的山货都要经过报关行代理在上海海关报关，相反在四川的外国洋行就可以直接报关而不必经过洋行。

在自己的国土上，本国的商人没有权利，而外国商人则可以畅通无阻，对此古耕虞不服。他经过不懈努力，获得了在重庆自行报关的权利。然而，当他刚刚获得自主报关权时，上海海关却以种种借口拒不放行，于是他就把上海海关告上了法庭。这是他平生唯一一次为经营而打官司，最后他胜诉了。

古耕虞通过自主报关，直接将货物运往英、美等国销售，节省了本应付与中间商至少5％的成本及报关、通关中更高的费用。

任何商业竞争，只能发生在双方生产的成本线之上。

如果市场价格跌到其中一方的成本之下，那么，这一方就会自动退出竞争。

——古耕虞

自主报关、在重庆报关，以及排除中间商与客户直接打交道，这三件重大经营举措让古耕虞的销售成本大大降低。据他计算：“我的‘虎牌’产品在国外市场上的价格，虽然同我的竞争的产品差不多，但是我所获得的利润，常常高于他们 10％左右。”更重要的是，他通过这些步骤保障了经营权的完整性，实现了对销售的全面掌控。

建立销售渠道是必须的。古耕虞对猪鬃原料供应，在国内主要依赖小商贩，而在美国销售产品则需通过孔公司、万记公司等大商家。中间商经手的范围越小，自己掌控的范围则越大，控制成本的空间也就越大。古耕虞清楚，哪些中间环节可以省略，哪些销售费用可以节约。

点评:现代营销理论告诉我们：“成本，是制定价格策略的基石。”古耕虞用近乎最低的价格，打败了竞争对手，维系了与客户的合作关系。而这种低价格并未影响经营利润，他的企业在 20 多年的经营中，几乎一直保持盈利的状态。“工欲善其事，必先利其器”。价格竞争是古耕虞的专长，而降低成本则是他轻松自如从事价格竞争的利器。

灵活运用资本和银行信用，以小本钱做大生意
古耕虞对资本的使用以效益为原则，为了收购到猪鬃, 有时必须先放账给别人, 让别人用这笔钱去收购 。对此,古耕虞奉行慎之又慎的原则 。他先要看对方的经营能力, 还要看对方有无地利 、人和等条件 。如果具备这些条件他便毫不吝啬地放款给别人 。他认为此举实际上是使别人 、而且是有才干的人为自己赚钱, 何乐不为呢 ?一旦放账出去,他还时常把市场行情告知对方, 帮助对方, 使其进货时有利可图 。这样, 不仅自己放出去的账烂不了, 而且对方也有利可图, 双方得利 。

万一遇到对方无力及时还账, 古耕虞一般奉行宁肯少收也不打官司的原则, 以免结怨同行, 使后来者望而却步 。有时, 甚至再放账给对方,让对方东山再起, 从而有能力还清自己的放账 。

一个商号老板向古耕虞借款收购羊皮, 卖给古青记 。谁知收购好的羊皮在运输途中遇上大雨, 晒干的羊皮被淋得透湿, 这批羊皮实际上已成次品 。这个商号的老板欲哭无泪, 跑到古耕虞家 。他原以为古耕虞会追要羊皮或款子, 没想到古耕虞听他把情况一说, 深知对方能力不差, 当即决定再放款给他, 让他去收购10倍于头一次数量的羊皮, 而且质量一定要好 。

这老板一下子明白了古耕虞的用意, 便向古老板跪下表示谢意 。后来, 此人果真收购了大量羊皮卖给古耕虞 。古耕虞把这批优质羊皮与上一批经过补救的羊皮掺在一起卖给了洋行 。对方不仅还清了古耕虞的放款, 而且双方大赚了一笔 。

古耕虞发家后, 他注重利用现代经济手段, 运用银行的钱为自己服务 。“川畜” 成立时注册资本为50万元法币, 相当于16万美元 。到1948年, “川畜” 资产也不超过700万美元, 流动资本不足50万美元 。但它每年的营业额却高达1000 多万美元, 在国内结汇高达1600万美元, 这等于1美元一年做32美元的生意, 资金周转率是何等地高。

古耕虞自己回忆说, 当年“川畜”资金周转率每年高达16次, 无人能比 。在国内, “川畜” 资信很高, 中国银行曾给它大量“打包放款”(一旦货物装包, 拿到外国订单, 就可到银行贷款),甚至破例地不需别人担保, 由古耕虞凭自己信誉担保 。当然, 中国银行也是想弄到古耕虞每年大量的外汇结算业务 。除此之外, 古耕虞还从国内其它银行得到信用放款 。

在美国华尔街, 古耕虞的海洋公司及“川畜”的信誉也在最好之列 。因此,公司开出的票据在华尔街畅通无阻 。有一个时期, 海洋公司从华尔街最老的银行之一 ———第五街银行, 开出见票4个月兑款 、年息仅3厘、最高额可达1000万美元的信用证 。古耕虞可以动用这1000 万美元作周转 。

不仅如此, 由于信誉好, 古耕虞甚至凭信誉做无本生意 。美国进口商为了优先买到“虎”牌鬃, 不惜冒险拿出资本给古耕虞, 以换得优先购买权 。如孔公司曾无条件地开出一张100万美元的“循环信用证” 给古, 以换取价值 1000万美元的猪鬃优先购买权 。这种信用证票面上始终保持 100 万美元的价值, 用多少, 卖方自动在美方银行拨付多少 。

古耕虞凭借这张信用证在规定期限内,可随时向中国银行兑付 100 万美元的现金 。“川畜”可把这 100 万美元作为自己的流动资本使用 。凭借这张信用证,“川畜”做成了许多笔交易 。

把握市场，总经理管商情
利用价格弹性，有针对性地进行价格竞争，要求经营者进行缜密的调查，准确地把握市场，了解供需状况，了解竞争对手的情况。这是运用价格这一竞争工具的必备前提，古耕虞深谙此道。在每次价格竞争表象背后，是他对竞争双方情况和市场行情的深刻把握。

关于市场调查，古耕虞有两个重要心得：一是由总经理管商情；二是你要做生意，必须身处生意之中。

“川畜”没有独立的商业情报部门，管商情的是总经理和各分公司经理。古耕虞不仅担负起市场调查的领导职责，而且把主要精力投入其中。这从他对自己一个工作日的具体安排中就可看出来：

步骤一：每晚睡觉前必须接听从伦敦、纽约的代理商打来的长途电话，了解价格走势。

步骤二：次日早起第一件事是看前一天伦敦、纽约的电报订单，将其与昨晚电话内容进行比照，对今日商情作出初步判断。

步骤三：接着到银行、同业公会了解国内国际政治、军事、外交尤其是经济的动向，从各方面验证自己的判断。

步骤四：下午四点，回到公司，与各地分公司经理通电话，讨论自己的判断和想法，提出交易价格，与各位经理商讨并取得一致意见。

步骤五：下午五点，把总经理决定打印出来，向国外商人提交报价，内容包括在什么地方、如何交易，以及交易品种、交易数量、交易价格、交易程序等。

古耕虞每次出差到美国、欧洲，都亲自到鬃刷制造厂了解制造商的需求。尤其在上世纪 40 年代以后，面对杜邦公司人造猪鬃的压力，他着重考察天然猪鬃与人造猪鬃的差异、制刷厂使用不同原料的成本和利润，进一步了解消费者对鬃刷原料的看法和偏好。他说：把这些问题搞清楚了，我们就可以大摇大摆地进入市场，逼迫竞争者退出市场。

古耕虞作为总经理，给公司树立了调查研究的榜样。他要求分公司经理也要亲自做调查研究，而不是坐在办公室指手画脚。受他的影响，香港分公司经理张华联、天津分公司经理袁冲霄等，都非常重视市场调研，经营成就斐然。

张华联回忆说：古耕虞所谓的市场，不是到交易所，而是到客户、厂商、银行等处了解情况。外面跑一圈，我后来也感觉到确实与坐在办公室苦思冥想大不一样。凭老经验、老框框主观臆测，也许能想出道道来，甚至也会有些效果，但缺少一样十分重要的东西，那就是你不了解市场的新情况、新动态、新问题。

古耕虞通过对市场多年的潜心研究，归纳了丰富的竞争经验，总结出国际猪鬃市场的一般规律：

一是季节性波动：每年 2～7 月，猪鬃供应过剩，价格下跌；八九月以后，需求增大、供应减少，价格会下跌。

二是随其他产业而波动：工业特别是建筑业的升温、降温，会导致猪鬃价格随之上升或下降。

三是随所在国平均物价指数变动而波动：平均物价指数大大低于猪鬃价，猪鬃价格会上涨，反之则下降。

四是随所在国通货膨胀情况而波动：一般而言，通货膨胀率高，猪鬃价格上涨幅度大，反之涨价幅度小。

五是受制刷企业生产影响：英、美等国制刷企业连续加班，就会抬高猪鬃价格，而加班少、开工不足则猪鬃价格下跌。

古耕虞说：“我们在近三十年中几乎每年都有盈利，其中原因固然甚多，而掌握猪鬃价格的涨跌规律，是一个非常重要的因素。”他指出，只要认真调查研究，结合自己的经验，这种规律是可以把握的。一旦经营者把握了市场变化的规律，就可以预先发现问题并避免重大事故发生。

1982 年，古耕虞在《介绍〈销售学原理与应用〉》一文中还谈到：“以市场分析为基础，重视市场信息反馈，进而制定生产和销售决策，并有计划地综合组织企业的整体活动，是任何一个成功的企业不可忽视的经营之道。”

点评:市场信息可帮助决策者以最快的速度作出正确的决策。在大型企业中，一般应由相当于副总裁的高层管理人员专门负责信息的采集和分析，而中小企业则应由最高领导者直接负责信息调查和信息整理工作。在半个世纪前，古耕虞就做到了这一点。他把市场信息变成了经营的资本、变成了竞争的制胜工具。

自己赚钱，也让别人赚钱
古耕虞的价格竞争策略大体上可归纳为：用高价格采购原料，用低价格出售产品。他有一句格言：“不让别人赚钱的买卖人，不是好买卖人。”他对此作了具体解释：同人往来，事先一定要好好算计，如何使自己能获得最大的收益。但无论怎样算来算去，一定要算得对方也能赚钱，不能叫他亏本。如果算得他亏本，下次他就不敢同你打交道了。所以生意人绝对不能精明过了头。商人的真理是赚钱，如果精明过了头，那么这个真理就会变成荒谬。你到处叫人家吃亏，就会到处是你的冤家；到处打碎别人的饭碗，最后必然把自己的饭碗也打碎。

企业在经营过程中，有两个重要的关系要处理好，就是供应商关系和客户关系。供应商、客户这两个群体本身又是经营者，也是想赚钱的。把供应商“剥”得体无完肤，企业将不再有原料供应，客户无钱可赚，就会离你而去。这是一个利益链条，谁也离不开谁，而维系这个链条的，是共同的利益。利益必须得到合理、均衡的分配，否则这个链条就面临解体的危机。

追求效益的营销者都会从长远角度来考虑如何获得最大利润，并根据顾客关系等因素的需要，调节价格。如何建立长期稳定的顾客关系？营销学家菲利普·科特勒提出了顾客价值让渡的概念———要在顾客利益与供给者利益之间形成一种长期动态均衡，即双方满意，交易继续下去，最终形成稳固的交换关系。

古耕虞在多年的商海搏击中，没有因国际市场波动而刻意囤积居奇、哄抬价格。当然，他的低价销售策略也不是绝对的，在如孔公司、万记公司这样的客户企图操纵市场价格而背信弃义时，则要利用价格武器予以还击。

古耕虞在与购买商的合作中，始终坚持“以我为主、于我有利”的原则，在处理与这些公司的矛盾时，做到了有理、有力、有节。因此，他与英、美等国的大购买商，虽有经济上的矛盾和摩擦，但都保持了长期合作、互利共赢的关系。

顾客价值让渡理论，既适合处理与客户的关系，同时对解决供应商关系问题也有指导性意义。与孔公司、万记这样的大购买商相比，古耕虞的原料供应商既是弱势群体，又是他的同胞或老乡。对这个群体，古耕虞给予了更多的关照。上文说过的羊皮商在送货途中遭遇大雨，羊皮被浸湿，质量下降，而古耕虞宁可自己亏本也按照原价收购。还有一次，一个猪鬃洗房老板欠了古耕虞一万多元无法偿还，古耕虞不但不“逼债”，反而继续贷款给他，帮助他走出困境。古耕虞多年来与他的供应商建立了相濡以沫、共存共荣的合作关系，而来自供应商的相助，则成了他经营中取之不尽的资源。

点评：从古耕虞的经营实践中，我们可得到启示：把价格自主地控制在自己手里，不被他人所操纵，就是把命运掌握在自己手里。经营中的控制力，主要是对自己的控制力，而不是对他人的控制力。如果不能控制自己的价格，那么只能让他人控制自己。而树立顾客至上、质量第一的理念，并将其落到实处，才能有操控价格的实力，游刃有余地进行价格竞争。

任人惟贤, 用人有度
古耕虞认为, “使用人才, 就在于重用想做事, 敢做事, 而且善于做事的人 。”本着这些原则, 古耕虞广泛罗致人才 。在“川畜”中可谓人才济济, 各路英才备至 。仅毕业于美国麻省理工学院和其它著名经济学院的人就有 10 多个, 还聘用了美国 、德国等经营管理人才。至于精通猪鬃收购 、加工技术的人才, 更是比比皆是。

为罗致人才, 古耕虞费尽心机, 多次礼贤下士, 三顾茅庐 。出任天津分公司经理的袁冲霄是他手下的得力干将 。 为挖到他, 古耕虞经历了不少挫折。

袁冲霄毕业于美国纽约大学, 专习国际金融与国际贸易管理, 曾获硕士学位, 年轻时从事过中国土特产出口业务 。业务扎实, 实践经验丰富 。随着企业发展, 国际业务日益增加, 古耕虞急需这类人才 。1938 年, 袁冲霄来到重庆, 供职于中国银行总经理张公权的弟弟掌管的中国植物油厂 。

在别人引见下, 古耕虞偶然认识了他 。从此, 古耕虞千方百计接近他, 后又邀请袁出任由自己任总干事的中国进出口贸易协会副总干事 。抗日战争结束后, 张公权赴东北就任经济委员会主任之职, 特邀袁冲霄去担任他手下的一个处长 。袁冲霄有些不愿去 。古耕虞抓住机会特邀袁赴天津就任新开的“川畜” 天津分公司经理之职,并许以高薪 。袁终于答应下来 。但是, 公司一些四川籍的元老重臣们却表示反对 。他们认为袁既不是四川人, 又已经多年没经营过猪鬃, 恐怕难以胜任此职 。古耕虞苦口婆心地做工作, 最后总算说服了“众臣” 。后来, 袁冲霄不负众望, 果真干得非常出色 。

不仅如此, 古耕虞连自己的对手有时也加以挖掘重用 。后来出任香港分公司经理的张华联出身名门, 是个 “大少爷” 。抗战时他是复兴公司的主任秘书兼业务副处长, 曾与古耕虞交过手 。抗战结束后, 古耕虞在反对复兴公司统购统销的同时, 却大力劝张华联来本公司就职 。张华联被当做复兴公司牺牲品开除后投入 “川畜”, 担任驻沪办事处主任, 成为古耕虞的“参谋长” 。

此外, 古耕虞还把美国宾夕法西亚大学硕士毕业的前中国银行总秘书王君韧挖到自己门下 。王君韧是著名银行家, 中国银行中鼎鼎大名的人物 。由于他精通美国法律和金融业, 后来为古耕虞在美国的事业发展作出了重大贡献 。

古耕虞不仅对高级职员不惜重金罗致、收买, 不拘一格予以重用, 而且对一般技术人员和工人也注重 “培” 与“养” 。所谓培, 就是帮助职工树立对企业的信心, 掌握商品知识和其他有关知识 。所谓养, 就是给职工优厚待遇, 让他们对前途充满信心 。为此, “川畜” 给每个职工都发有股份, 并分给红利 。古耕虞还把职工工资分成 55 级 。一级最低,55 级最高 。中学生经过 2 ～ 3 年预备期培训, 转为正式职员;大学生和留学生进公司就是正式职员 。正式职员头一年定一级工资, 以后每年升一级, 表现突出的可升 2 ～ 3 级 。他常说 :这样做是要使职工明白, 只要好好干, 做出成绩, 使公司赚钱, 二三年内就可以养家糊口,五六年后生活就可以过得优裕 。同时,他还给一般工人设立了医疗 、就餐等福利项目 。可见, 古耕虞采取了现代企业的人才管理模式, 这些措施有利于保持公司的稳定, 调动职工的积极性, 从而推动企业的发展 。


古耕虞

并入国营
太平洋战争胜利前夕，各盟国的工商界、商会准备举行一次世界经济会议，讨论战后经济和国际贸易等问题，邀请有关各国商会派代表参加，古耕虞yú被选为代表之一。代表团名单报到蒋介石侍从室时，蒋介石却在古耕虞的名字下面批了四个字：宁缺毋滥。

1945年日本宣布投降仅仅几天后，《新华日报》负责人潘梓年约古耕虞在特园吃饭，在座的有周恩来等人，客人只有古耕虞一个。

周恩来问他对时局怎样看，古耕虞脱口而出：“我对政治兴趣不大。但我认为内战不能打，建国要靠自己……再说，你们打起仗来，我们的生意就做不成了，所以我坚决反对内战！”

1948年，随着解放战争节节胜利，国民党政权面临彻底崩溃。8月19日，国民政府“改革币制”，发行金圆券。规定以金圆券为本位币，发行总限额为20亿元，按金圆券1元折合法币300万元的比价收兑法币。同时，限期收兑人民所有黄金、白银、银币及外国币券，禁止私人持有。

当时，上海各大企业负责人纷纷被上海地区经济管制督导专员蒋经国“召见”，胁迫其交出金银外汇。风声鹤唳之中，在上海滩引人注目的古耕虞处处小心提防。他和手下人约定，除非蒋经国亲自召见，其余人一律不见。

数日后，蒋经国召见的通知出现在古耕虞的办公桌上。古耕虞发现，自己竟然是第一个被召见的人。古耕虞事后走出中央银行总行大楼时，心情并不轻松。

他回忆说，那次前后不到十分钟的召见，使他觉得仿佛走过了一段漫长的路程。民族资本家在这个贪婪、腐败的专制制度面前，显得太弱小、太微不足道了。

之后，古耕虞特意让人在汽车后备厢里放了一套铺盖和盥洗用具，随时等待蒋经国把自己关进监狱。古耕虞说：“我作为猪鬃出口商，离不开猪鬃，也就离不开我的故国。猪鬃既象征我的财富，又象征我的事业。我热爱自己的事业，就必须热爱自己的祖国。失去祖国也就是失去了我的一切。”这个时候，他已拿定主意同国民党决绝，下定决心跟着共产党。

中国共产党看重古耕虞，后来委托他当解放区的总代理商，各解放区输出的猪鬃都由古耕虞代销。他也想方设法突破国民党的海上封锁线，把东北、华北解放区的猪鬃和其他畜产品运到香港，转道出口。在中国民主主义革命尚未成功之时，古耕虞为解放区做了不少实事。

1949年10月4日下午4点（开国大典仅仅过去72小时），周总理就在中南海接见了已有1000多万美元家财的古耕虞。

一阵寒暄之后，周总理用商量的口吻，说：“耕虞同志，你是我们共产党的老朋友，今天时间有限，我们不能详谈，但请你先考虑一个问题，即经过党中央讨论，我们决定把猪鬃公司全权交由你负责，你看如何？”

古耕虞露出惊讶的神情，周总理接着说道：“你可以暂时不用表态，先考虑清楚，想想还有什么困难，有什么需要我们帮助的地方，在多年革命战争中，我们就和你多次商讨猪鬃、桐油的问题，那时我们各方面条件不足，我们只能给你开张口头支票，现在我们是你的坚强后盾，相信你肯定能办好各类事情！”

听罢总理的一席话，古耕虞的心情犹如“小孩放火炮，又爱又怕”。过去，古耕虞虽然垄断了50 %的中国猪鬃出口，但现在周总理说的是全权，就意味着是100 %。

面对周总理的关心和信任，古耕虞在事后回忆道：“我当时对共产党的认识并不是太深刻，内心其实还是有些顾虑，但是周总理说要把全国的猪鬃事业全部交给我调度负责时，我内心非常惊喜，他能这么信任我，我定不辜负他的期望，我感觉我这辈子没有白活，周总理以国士待我，我以国士报之！”

多少年来古耕虞想在猪鬃行业上执牛耳的愿望终于能够实现，而周总理亲自将如此大的事情交付自己，怎不令他满心喜悦，于是慨然允诺：接受这个任务。他同时又表示把自己经营的四川畜产公司全交给国家。

周总理认为此事还要从长计议，日后由主管部门具体研究。但请古耕虞先把猪鬃公司的事情确定下来，以便通知贸易部部长叶季壮。

随后，周总理留古耕虞和其他几位客人共进晚餐。待夜深人静，其他客人告辞之后，周总理又与古耕虞长谈。在谈话间，周总理又一次向古耕虞提出由他全权负责中国猪鬃公司的事，并勉励他将事情办好。

对于周总理的殷切期望，古耕虞表达了自己的心声：“我一定努力办好。但我先要出去看看，了解各方面的情况，然后再向你汇报。至于我个人，政府怎样用我就怎样好。请你转告叶老（叶季壮）。”

1950年，古耕虞将原自己经营的公司完全并入国营中国猪鬃公司，并由他任总经理。不久之后，他在一次全国猪鬃会议上表示：我家的这个“虎牌”商标，曾为古家服务了几十年，以后又为四川畜产公司服务了11年，现在这个“虎牌”商标，到了应该完全为新中国服务的时候。

接着他又谈到：我为能有只“虎牌”商标感到骄傲，现在为“虎牌”商标能为国家服务更感到自豪。先父槐青公如果有灵，亦当含笑九泉。

到1950年底统计，“虎牌”猪鬃当年出口达10万箱，价值8000万美元。

1950年初，四川畜产公司与人民政府达成以下协议：

1、组织上与国营中国猪鬃公司合并；

2、在大陆的四川畜产公司工作人员原职原薪不动，作为国营公司的干部；

3、原四川畜产公司的存鬃和其他畜产品，全部卖给国营公司。公司拥有的厂房、仓库办公楼、汽车、家具、职员宿舍、债券等等作价，待机构整理完毕，缴纳税款后，按照公司的旧章程，分发新股票给有关股东；

4、四川畜产公司在香港和纽约的机构，继续由公司自行经营，但它是中国猪鬃公司的一个组成部分，为了业务联系的方便，海外机构可以派两个代表，一驻上海，一驻天津。

不遗余力 赴美推销
1950年6月，古耕虞赴美。临行前，有位朋友对他说，现在你要从中国到美国去做生意，那是很危险的，说不定会丢掉性命。美国的特工很厉害，他们会说你是共产党派去的。因此，你在美国人眼中，必须是个“白萝卜”，统体白色，不带一点红。不过，你自己应该是个“心里美”（我国北方产的一种外青内红的萝卜）。

古耕虞对此十分欣赏，为了做到“不带一点红”，他将自己设计成一个在香港经销中国猪鬃的商人，与中共毫无联系，并且不在中国大陆留下一个直系亲属。当时，古耕虞的夫人、子女、兄弟等均在美国或香港，唯有母亲留在故乡重庆。老人舍不得离开重庆，已经将寿衣、棺木、坟地等都安排停当，想平平安安在故乡寿终正寝，并与丈夫合葬。然而古耕虞最终说动母亲跟他到香港享天伦之乐。为防万一，古耕虞又设计了如果发生意外，如何绕道加拿大返回香港的方案。

古耕虞抵美后不久，1950年6月25日，朝鲜战争爆发。尽管中美两国在朝鲜兵戎相见，但是通过古耕虞，猪鬃生意还是照做不误。

古耕虞此次赴美的任务有二，其一是向美国推销猪鬃；其二是在美国采购国内急需的重型卡车轮胎、五金、橡胶等物资。他在美国纽约的海洋公司，有近10名雇员，其中华籍、美籍雇员各占一半。古耕虞白天外出接洽生意，而是晚上才去办公室，了解当天业务情况。晚上9时，古耕虞还请职员们宵夜，以示关怀。

直到职员们下班后，他才与在上海的四川畜产公司代表张华联通电话，了解国内情况。就这样，订立推销合同、向银行贷款等一切事务非常顺利。

1950年11月间，美国最大的猪鬃进口商纽约孔公司的经理邀请古耕虞到郊外的别墅共度周末。或许是美方刻意的安排，在那里他见到了美国商务部贸易处处长。

在闲谈中，那位处长向古耕虞透露了一个信息，美国战略物资局准备买进300万磅长鬃，并问古有没有办法搞到这批货物。

古耕虞听罢不由暗暗吃惊。这个信息表明，美国拟恢复战争状态，如此巨量购入长鬃，是为了囤积战略物资。按往年惯例，国际市场的猪鬃收购季节是在头年9月到第二年的3月。当时正属收购旺季。但那年有些不同寻常，不仅孔公司等进口商的购入猪鬃数量超过了历年，而且美国陆海空军都在招标收购。他早已看出这个迹象，听了那位处长的话，更有根据来断定猪鬃价格要上涨。于是古耕虞便向美国海军投标。在纽约的鬃商中，他投标的数量最大。

1950年底，美国陆海空军招标大量收购中国猪鬃。在1951年初，美国政府正式宣布将猪鬃列为战略物资，规定任何人手中不得存有长鬃。当时美国的猪鬃进口商心存观望，他们想与当局讨价还价。古耕虞鉴于国内要求推销猪鬃多多益善，并用销售猪鬃所得换回急需的战略物资。因此，他抢在其他美国商人前首先表示，不论是已到岸的，还是在运输途中的猪鬃，全部卖给美国政府。

这时，在朝鲜战场上，美军在我志愿军的连续进攻下，损失重大，迫使美国总统杜鲁门于1950年12月16日宣布全国进入紧急状态。与此同时，美国国务院发表公告宣布，冻结我国在美资金，并禁止美国船只开往我国港口。

成功解冻 赚回大笔外汇
当美国宣布冻结中国大陆在美资金时，古耕虞正在旧金山等候回国的班机。当时古耕虞的公司以及用他的户头存在美国各银行的资金，约达700多万美元，占整个中国大陆在美资金的近十分之一。这笔巨额资金近90 %为国家所有。

古耕虞认为，按照冻结法令，自己是不在冻结范围之内的，因此他十分轻松地登上了返港的飞机。孰料古耕虞回到北京，突然接到他在香港公司的急电，电告其在美资金不但被冻结，而且指定为“特别冻结户”，非经美国总统批准，不得解冻，同时不许被冻结者提出诉讼。

特别冻结，是因为他有“特殊嫌疑”。因当时美国进口的中国猪鬃，有80%—90 %是由海洋公司提供的，美国的猪鬃进口商和在香港的美国大通银行不相信一家私营公司能从中国共产党手中搞到如此巨额的猪鬃。他们猜测四川畜产公司是与中共联合经营的，而海洋公司是中国国营猪鬃公司在美国的唯一代理人。这样一来问题就变得复杂了。

中间还有个插曲。就在纽约孔公司经理邀请古耕虞共度周末的那个现场，有一个华侨全程听了他们的对话，其真实身份是国民党中央党部第三组组长郑彦棻。他分析认为美国是想在朝鲜战争打持久战，所以才会囤积猪鬃这类战略物资，便立刻回到台湾向蒋介石汇报了此事。可谁知蒋介石根本不知道古耕虞是何人，郑彦棻只得和蒋介石说了古耕虞的过往传奇经历。蒋介石长叹一口气，说道：“这个人为什么没有来台湾，算了，他现在的行为就是为共产党卖命，必须要对他采取措施，不过美国人既然愿意和他做生意，说明他们也是睁只眼闭只眼，事情不要做得太绝，否则让大家难堪！”

郑彦棻接着问道：“那他要是执迷不悟呢？”

蒋介石：“那就直接杀了，不过处理要干净点！”郑彦棻接到命令后让手下一名叫涂涛声的人去执行任务，涂涛声也是个老牌特务。他想给古耕虞一个下马威，就写了一封恐吓信并附寄一把带血的小刀。

古耕虞自小就敢于同恶势力作斗争，对此毫不在乎，继续从国内调来猪鬃换取外汇。涂涛声见此法无用，便想直接动手解决古耕虞，但突然发生了一件事。原来是杜鲁门拿中国政府没辙，只能冻结在美国的所有中国大陆资产，并且不允许美国船只驶向香港，古耕虞只能找专门审批解冻资金的官员，但该官员之前已接受了涂涛声的行贿。当古耕虞质问他道：“先生，我做的是合法生意，为何还不替我解冻？”

那人就用了涂给他提供的一套说辞：“你与共产党秘密联络，这笔资金不能解冻！”

古耕虞说道：“请你提供证据，你们不是最注重人权吗？”

那官员只好说限定一段时间，然后美方四处去找寻古耕虞和我党领导人的关联，可最终没有找到任何蛛丝马迹，加上猪鬃作为战略物资，短期内没有任何能够替代的，便在事发的三周后解冻了古耕虞的全部资金。不过美国政府附带了一个条件，即必须把猪鬃优先供应给美国，只有美国不要的残次品才可以卖给别国。这个条件让古耕虞求之不得。

为了保险起见，古耕虞将解冻的资金第一时间转回国内。而涂涛声制定的一系列暗杀计划都被古耕虞因各种原因巧妙躲过。美国政府得知此事后，特意向蒋介石发出警告，蒋介石只好将此事作罢。

在古耕虞的努力下，当年中国销往国外的猪鬃产量创下历史新高，为新中国赚回大批外汇和物资。与美国对华封锁禁运的斗争中，古耕虞的这一仗打得真漂亮。 古耕虞后来回忆，“中华人民共和国一开国，猪鬃出口就直线上升，超过了旧中国出口的任何一年。”应该说，当时在美国对华贸易制裁的“大网”下，中央巧妙应对，通过猪鬃给国家带来了十分可观的外汇收入和紧缺的进口物资，一定程度上转变了中国在对外贸易中的被动局面。

1953年，美国杜邦公司将秘密研制成功的人造鬃作为商品大量上市，这使国际市场猪鬃价格大跌。“虎牌”猪鬃的销售也受到较大影响。

1955年后，我国与苏联、东欧国家达成协议，使鬃价稳定下来。期间由于政治原因，美国政府对我国进行经济封锁，并宣告国内各商禁止进口“虎牌”猪鬃。到1960年，我国猪鬃出口出现了历史上的最低点。到70年代末，猪鬃出口才有较大恢复，并达到20万箱。