现在，都说买卖难做，街上的商铺纷纷关门。今天讲一个民国时期，靠小小的猪毛生意，进入富豪排行榜前十的实业家。他的经营之道，今天依然值得借鉴。

猪毛，也叫猪鬃，是杀猪以后的副产品。它能做啥子？你可能还不知道，民国时期，猪鬃还是战略物资呢！

猪鬃主要用途是制造刷子，除了牙刷、衣刷等生活用的刷子，三英寸以上的猪鬃都用来制作工业用的刷子。为啥说猪鬃在战争时期是重要的军用物资呢？因为油漆军舰、飞机和军车，清刷大炮的炮筒都离不开它。猪鬃也是我国传统的重要出口物资，总产量居世界首位，最高产量曾达到世界总产量的 80％。

在二战期间，美、德等军事强国，均将猪鬃与鸭毛（鸭毛特别保暖，主要用于飞行员和士兵御寒的服装和睡袋）列为一级战略物资。美国更将其列入一级A类物质，即与军火一样的重要。
清理大炮的炮刷
近代实业家古耕虞（1905—2000），20岁时开始接手祖传的山货古青记商号。凭借超群绝伦的经营本领和出神入化的价格利器，把一个普通小商号发展为国际性的大企业———四川畜产公司，把“虎牌”猪鬃打造成世界闻名的国际品牌，他被称为“猪鬃大王”。古耕虞经营的四川畜产公司（简称“川畜”）的猪鬃产量占全国总产量的70％。美国的猪鬃需求长期依赖中国，而“川畜”的“虎牌”猪鬃则始终在美国市场上处于垄断地位。

新中国建国初期，政府缺少外汇，曾向古耕虞借用外汇；为了防止美国的经济封锁，我国曾把在美国的所有外汇储备，一度记在他的名下；美国曾冻结他存于该国的资金，“解冻”需经总统亲自批准。可见，“猪鬃大王”在国内国际、商界政界都拥有举足轻重的地位和作用。

古耕虞从1925年执掌古青记商号开始，到1950年将“川畜”并入中国猪鬃公司为止，共经营猪鬃业务26年。在此期间，他在国内国际猪鬃市场上呼风唤雨、指点江山，尤其是把价格这个经营工具运用得游刃有余、出神入化，充分显示了他的经营理念和商道艺术。

把握时机，反击裕厚长商号
清光绪31年（1905年），古耕虞出生在重庆一个做土产山货生意的家庭之中。1919年“五·四”运动期间，他随父亲古槐青受族叔祖古绥之指派，从重庆到上海，然后常驻上海做猪鬃出口生意。

1920年代初，我国工业还较为落后，国内所需的猪鬃数量很小。猪鬃要扩大销售渠道，只能寻找国外市场。中国猪鬃当时主要是出口到欧洲、美国等地区。古绥之出口猪鬃使用的商标叫“牛牌”，但因出口大权完全掌握在英商白理洋行手中，其出口利润绝大部分都被洋商所占有。

当时，中国商人出口猪鬃，必须通过英国人经营的洋行办理有关手续。英国洋行不但从中赚一大笔钱，而且常常欺侮中国商人缺少外贸知识或不通外语，坑害中国商人。有一年夏天，隆茂洋行收了古槐青价值20万两白银的猪鬃，却硬说猪鬃质量不好，死皮赖脸不肯付钱。古槐青不懂英语，无法同洋人交涉，只好把还是中学生的古耕虞带到洋行。古槐青据理力争，占耕虞担任翻译，终于迫使洋人照价付钱。

通过这件事，古槐青认识到，要想做大生意，发大财，就必须具备高等文化修养。所以他下决心把儿子送到上海圣约翰大学学英文，后来又让儿子去南通，在张謇的纺织学堂学技术。古耕虞在求学期间，研究了古今中外的经济学说，还学习了银行学、市场学和各国的法律、税务、运输、保险等方面的知识。他最爱读的书是《富兰克林传》和《福特管理》，甚至还读过马克思的《资本论》。美国汽车大王福特的一整套企业管理经验，对于古耕虞的影响很大。

1922年，古耕虞父亲古槐青和其族叔古绥之分家后，自己也开设了一家山货店，取名“古青记”山货行。主业是自己较为熟悉的猪鬃买卖（猪鬃收购、加工及出口销售）。出口商标，他取了个名，叫“虎牌”。

经当时政府商标主管部门注册备案的“虎牌”商标图案，是一只威风凛凛的红色老虎。为何要用老虎作商标名称？古槐青认为，原先古绥之使用的由洋商取名的“牛牌”商标，好象有被洋商长期欺侮、蹂躏、宰割的含义，今后自己做猪鬃出口生意，一定要完全摆脱被洋商控制的局面，不再受洋商的剥削压迫，所以取名“虎牌”。


1925年，古槐青生病了，决定让当时还在读书的儿子古耕虞弃学从商，由其执掌古青记山货行的日常经营。

古耕虞从父亲手中接过了古青记掌柜的重担，进入重庆山货业，主要经营“虎牌”猪鬃和羊皮加工业务。

当时重庆山货业商号很多，市场处于自由竞争状态。在竞争对手中，专营羊皮的裕厚长商号是经营的行家里手，在打击同业方面尤其擅长。

古耕虞刚接手古青记，就遇到了裕厚长这个强劲的对手。裕厚长散布古青记亏损累累、行将破产的谣言，使古青记的信誉严重受损，羊皮供应商纷纷把货物转卖给裕厚长。

此时，年轻的古耕虞沉着应战，他先把数十万两银子存入重庆各大钱庄，使破产的谣言不攻自破；接着以高价收购羊皮，整个重庆市场的羊皮几乎被他收购一空。

这一壮举令同业瞠目结舌，他们以为这是年轻人浮躁好斗之举。然而，几个月后国际市场羊皮价格上涨，古耕虞大大获利。这时裕厚长再抬价收购，市场上已无货可买。

古耕虞说：“这是我初出茅庐第一仗，而这一仗是冒着全军覆没的危险进行的。”
欲擒故纵，击败合中公司
1928年，古槐青逝世。同年，世界上最大的猪鬃进口商美国孔公司的业务代表来重庆考察猪鬃的收购和加工情况，其实际使命是想直接接触了解一下已在美国市场有一些影响的“虎牌”猪鬃的业主。因为以前这家公司主要是从上海、伦敦的英国中间商进口“虎牌”猪鬃，也是想摆脱英国中间商的多层盘剥，降低生产成本。

经过考察，他们很快便与古耕虞签下密约，双方直接交易。避免了上海洋行和伦敦市场中间商的双重盘剥。而后来当英商洋行发现这一情况，想千方百计寻找机会打击“虎牌”商标时，“虎牌”商标已在美国乃至国际市场站稳了脚跟。

从1930年代初开始，美国将“虎牌”猪鬃看成是极为重要的战略物资。当时美国四、五百家制刷厂只认“虎牌”商标，“虎牌”商标成为优质猪鬃的代名词。当时美国工业的三大支柱产业，除钢铁外，汽车工业、建筑业都要用到油漆和刷子，因而都离不开“虎牌”猪鬃这样的优质原料。

当年美国人甚至讲，拥有红色“虎牌”商标，就拥有了战争的胜利。美国人将“虎牌”猪鬃与军事战争联系起来不是没有道理的。在1930年代中期的美国油漆行业中，人们全部是使用刷子，尤其是飞行、军舰、坦克等武器装备，它们的表面都离不开油漆，同样也离不开由“虎牌”猪鬃这样优质原料制成的刷子。

二战爆发初期，美国政府为能搞到优质猪鬃，曾千方百计深入广西、四川等山区收购。而“虎牌”猪鬃是他们首选的对象。当时美国政府曾转告美国公司，让他们对古耕虞说，美国将不惜用飞行员的生命来换“虎牌”猪鬃。

他们这样说，事实上也完全是这样做的。如1941年太平洋战争爆发，中国西南对外陆路交通全部中断。美国只能新开辟中印航线，将重庆的“虎牌”猪鬃，经青藏高原高空危险区，运往印度加尔各答。飞机在青藏高原经常机毁人亡。当时美国政府要求对外经济事务局中国分局，用美国国内最强的空中运输队“陈纳德十四航空队（飞虎队）”来负责运输“虎牌”猪鬃。

”虎牌“猪鬃长年在国际市场上畅销，但也碰到过许多国内竞争对手。其中最大一个对手，就是当时中国银行总经理张公权的妹夫朱文熊。

古耕虞掌控了全国八成以上的猪鬃出口，虎牌猪鬃也成了我国的驰名商标，财富也急剧增长，最高的排名甚至能达到全国前10。这就让财政部长孔祥熙非常眼馋。孔祥熙顾及自己的身份，不能亲自出面，就让当时的中国银行总经理张公权的妹夫朱文熊来商办此事。

朱文熊是个很有自信的人，他以为只要报上孔祥熙大名，就会让古耕虞把手头业务全部老实交给自己，但他低估了古耕虞创立民族品牌的决心，古耕虞好酒好茶招待他，却怎么也不答应收购转让一事。

1934年，朱文熊暗中注册一家叫“合中”的公司，注册资金是500万元。从注册资金上看，合中公司是古耕虞“古青记父子公司”资金量的10倍以上，加上朱文熊的背景和靠山，所以，不约而同，大家认为古耕虞在这场争斗中必输无疑，没有人认为古耕虞有一丝取胜的可能。

古耕虞自己倒是比较冷静。他使出了两招“示假隐真”和“暗渡陈仓”。

示假隐真：当朱文熊入川的时候，古青记父子公司就装做很害怕的样子，马上就将猪鬃的收购规模缩小了，一段时间甚至完全停止了收购。从表面上，对方一看，哈，古家父子害怕了，担心货会砸在手里，连收购都不敢收购了，从而在心理上就对古家父子瞧不起，放松了警惕；

暗渡陈仓：朱文熊是外省人，川人自古就有内部抱团的习惯，如历史上赫赫有名的袍哥、哥老会等等，都是川人抱团的产物。在生意上，川人也喜欢互相帮衬。古耕虞就利用这一点，加上朱文熊财大气粗，自恃有来头，平时颐指气使，一副很瞧不起人的样子，让很多人瞧着就心生反感。

在这种情况下，古耕虞利用熟悉业内情况，与各位业主关系都不错的优势，让他们将二等货统统卖给朱文熊，而对于一等货，他悄悄提高了收购价格，暗中收购。有时候他自己也会收些二等货、三等货加上自己淘汰出来的劣品，派人悄悄卖给朱文熊，朱文熊根本就毫无察觉。这样，朱文熊非常顺利就收购到了几千箱劣等猪鬃。因为古家父子平时向国外出口猪鬃都用“虎”牌为标记，朱文熊还给自己的出口猪鬃也起了个响亮的品牌，叫做“飞虎”，力图压倒古家父子。

朱文熊以为古耕虞并没有传说中那么厉害，自己一出现就让他生意变得冷清，而自己店面却异常热闹，等朱文熊收购了几千箱猪鬃后，发现古耕虞门店只有区区几十箱（明面上），他以为自己稳赢了，立刻将这几千箱猪鬃运往英国销售，他认为自己已经打败古耕虞，成了该领域龙头老大，获得垄断权。于是，就给英国人报了一个很高的价格。

古耕虞见他上当了，立刻派人悄悄将几百箱猪鬃运往英国，并且报价只有朱文熊一半多，英国人为了谨慎起见，买了两者的一部分货物，验货时，发现朱文熊报价很高，货品质量实际很差，而与之形成鲜明对比的是古耕虞报价不高，而质量却都是上乘，二者孰强孰弱一经对比立刻揭晓。

英商大哗，纷纷要求朱文熊退货索赔。按照当时英国法律，只要买主能够提出足够理由，证明受到货主欺诈，就可以要求全部退货，并由卖主赔偿买主在交易中的一切损失，赔偿额一般会达到交易总额的30%以上。

这样一来，朱文熊的猪鬃不可能在英国再卖了。按照英国法律，这些被退回的货物必须限期离境，运回国又是一笔费用，加上损耗，朱文熊被搞得焦头烂额，只好寄希望于商会仲裁，希望通过商会仲裁，能够重订货价，再辅以部分赔偿，能将这件事尽快了结。

因为按照当时英国法律的规定，如果货主愿意赔偿的金额超过货物售价的12.5%，而买主又愿意接受，那么，交易就可继续进行，而不必非走退货一途。

不料，商会派出的仲裁员又是古青记父子公司过去在英国的代理，这一来，朱文熊算是彻底失望。

朱文熊自己哪有钱赔上千万美元的罚款，此事惊动了孔祥熙，他专程来到英国协商此事，英国人态度坚决，必须赔钱，但是孔祥熙也不愿意赔此巨款。

后来，在“民国第一外交家”顾维钧的斡旋下，朱文熊走投无路，只好腆颜求助于古耕虞。

这正是古耕虞期望的结果，也是他预料中的结果，这一切本都出自他的一手安排。在这种情况下，古耕虞借着朱文熊大舅子的请托就坡下驴，表示愿意出面替朱文熊解决问题，但提出一个条件，就是朱文熊完全放弃猪鬃生意，不再经营猪鬃生意。

朱文熊接受了古耕虞的条件，两人讲和。古耕虞将朱文熊在伦敦的货全部接了下来，经过重新整理，分级出售给英商，又大赚了一笔。

这档生意，古耕虞借着朱文熊的要价，先跟着赚了一笔高价，随后通过接手朱文熊的货物，又赚了一笔，等于是朱文熊出本钱，任辛苦，他来坐享其成，不必付任何操劳，不付一文钱代价，不承担任何风险，逍遥自在空手套了朱文熊这只白狼。

这就反映出一个问题，朱文熊财大气粗，是国际贸易的行家，但国际贸易涵盖甚广，朱文熊可能百样通，却偏偏不通猪鬃这门土货。就是那句话，隔行如隔山，一个人其实不可能样样精通。这句话天天有人在讲，可是天天还是有人在上当。朱文熊这个亏吃得实在有些不值，他只要请一个懂行的人替自己把关，就不可能出现以次充好的问题，也就不会有随后的一系列尴尬，弄得如凤凰落草。

如果说川人抱团，在四川请行家里手不好请，天下懂得猪鬃这门生意的并不只有四川人，当时江西、湖北、湖南都有不少人在做这门生意，只要肯出相应价钱，请个把懂行的人好请得很。还是那句话，朱文熊目中无人，忘了“进山先问路”这句老话，吃亏上当在所难免。可笑的是，现在不知有多少投资者还在继续走朱文熊的老路，蹈朱文熊的覆辙。

类似这样的故事，在古耕虞一生中发生甚多。古耕虞是一位善于“下绊子”的高手。他左一绊，右一绊，几十年不知绊倒了多少高手。但是奇怪的是，很多人被他绊倒了，摔得鼻青脸肿，甚至半身不遂，还对他感激涕零，感恩戴德。这正是古耕虞最高明的地方。

古耕虞使绊子一般遵循这样的程序：设绊子→引诱对手上钩→对手跌倒→将对手扶起来。经过这样的程序，莫名其妙他就成了你的恩人，尽收其利而点滴不受其害。

点评：与拥有雄厚资本的合中公司相比，古耕虞的古青记无疑是一条“小鱼”。“小鱼”之所以吃掉了“大鱼”，就在于古耕虞成功地运用了价格利器。他用高价格收购高质量的产品，而把次品留给了合中公司；然后他以低价格销售，把质次价高的恶名留给了对方。供应商感激他的慷慨仗义，购买商认可他的物美价廉。“猪鬃大王”的本领，的确超乎寻常。

不过，我们在赞誉、欣赏他的同时，疑问也随之而来：他高价收购、低价售出猪鬃，资金从哪里来？高价进、低价出，能盈利吗？这是其一；其二，从他的回忆录中可找到答案，猪鬃生产成本极低，生产商、销售商利润空间很大，盈利不成问题。

至于第一个疑问，我们只能靠推测来回答。朱文熊有500万元现金，而古耕虞肯定拿不出那么多钱，那么他的高价大量收购必然有大批信用业务，即先收货后付款。古耕虞祖孙三代经营猪鬃数十年，拥有众多供应商和稳定的供货渠道，这是取之不尽的资源和用之不竭的资本。古耕虞虽然没有合中公司那样的雄厚财力做后盾，但是拥有与各经营者多年合作的信誉保证。有了这个基础，他就可以轻松自如地辗转腾挪。我们有理由相信，信用资本是帮助古耕虞打败合中公司的“秘密武器”。与资金相比，信用是更大的资本。价格竞争，要有资金做后盾，不过这个后盾与信用相比，就显得脆弱多了。
民国时期，重庆的猪鬃车间
以退为进，利用“危”中之“机”
1929～1934年，资本主义世界爆发了有史以来最严重、破坏性最大的经济危机。而古耕虞的“虎牌”猪鬃恰恰在这个时期在美国市场上获得了空前的拓展，几乎达到垄断的地步。他获得这一业绩是从价格开始的。在经济危机造成百业萧条、购买力严重下降的情况下，古耕虞把猪鬃的出口价格压到最低每箱90美分，且长期维持这一低价。在同业中他的生产成本、交易成本最低。低成本维持了低价格，使得他在经济危机期间对美国的出口量并未下降。许多出口商因猪鬃的价格太低，要么转产，要么倒闭。而古耕虞的古青记不仅渡过了难关，牢牢占据了美国市场，而且还利用这个机会兼并了多家国内企业，在国内做大，在美国做强。

对此，古耕虞颇有心得：“经济危机，就整个资本主义世界来说，生产、消费都是下降的，可恰是生产效率高、产品成本低、质量好的企业，淘汰了效率低、成本高、质量差的企业。”

点评：《圣经》中说，凡是创造的，都要经过震荡；只有经得住震荡的，才能留下来。在经济危机这种震荡中，众多经营不善、管理无方的企业被淘汰了，而经营得法、管理有道的企业得到了更广阔的发展空间，质量高、成本低的商品也赢得了更大的市场占有率，由此实现了资本主义机制下的优胜劣汰。长期的经济低迷，促使企业在管理上做文章，革新、挖潜、改造，把内功练好。从这个意义上看，经济危机给古耕虞带来了发展机会和更大的收益，是促使他沿着经营更得法、管理更科学、技术更进步的路子走下去。

张弛有度，与购买商博弈
古耕虞的“川畜”与美国孔公司是供应方与购买方的合作关系，在合作中也有矛盾和斗争。孔公司想进一步造成垄断局面，经常有意破坏这种合作关系，如经常令其驻中国代表，向“川畜”的竞争者收购价格较高的货。针锋相对，古耕虞也令其驻美代表向孔公司的竞争者出售价格较低的货。

合作与斗争就这样一直持续着。双方都明白，他们不可能找到比对方更好的代替人。因之，尽管磕磕碰碰，合作关系依然在维系。

万记公司是古耕虞在美国的第二大购买商，在美国猪鬃业市场的地位仅次于孔公司。抗战胜利后，“川畜”进军北方市场，落脚点在天津，而在天津的最大竞争对手就是万记公司。“川畜”要在天津立足，就必须与美国主顾万记公司展开竞争。

古耕虞当时很矛盾，他说：“我们应该把它当成竞争对手对待，还是当成一个主顾对待，就成为我们天津分公司亟待解决的一个问题。”

最后，他得出了结论：假定我们的价格能够和万记在天津加工的成本一样，而我们的质量又能高于他们，它必然倾向于购买我们的货而不再自己加工。

于是，“川畜”天津分公司在保证质量的前提下，以低价销售。不到一年，万记公司知难而退，不再从事猪鬃的生产加工，而像孔公司一样，专营“川畜”在美国的猪鬃销售业务。

万记公司总经理对古耕虞说：天津万记的货远不如“川畜”好，成本又高，看来以后主要靠你们供货了。

1948年，孔公司和万记公司等美国销售商纷纷调价，猪鬃的价格持续走低。到
 1949 
年夏，“川畜”的猪鬃到了几乎难以卖出的境地。于是古耕虞决定，利用资金储备，大量收购猪鬃，并劝国内同行不要将猪鬃卖给美国企业。“川畜”共收购猪鬃一万多箱，又贷款给国内生产、销售商
 100 万美元，帮他们渡过难关。

有一美国商人问古耕虞：“你买下这么多货，如果我们不买，你怎么办？”古耕虞回答：“你们非买不可，如果你们三年不买，我就把全部猪鬃扔掉，自己跳海。”最后，美国猪鬃商支持不住了，几个月后重新收购，水涨船高，猪鬃的市场价格暴涨了 50％。

点评：供求关系中的价格博弈，是均衡的，即商品价格为购买者和经营者共同认可。这种均衡是动态的，不是静态的。市场变化万千，商人也要因时因地调整价格，实现动态的均衡。古耕虞所处的正是博弈论走向成熟的时代。不管他是否学习过博弈论，他针对经销商的价格策略，与博弈论相合。他清楚，经销商和供应商调整价格都是有底线的，这个底线就是要获利。他既了解自己的价格底线，对方的价格底线也一目了然，能准确判断出双方价格的均衡点。所以，他每次确定自己的价格，对方不得不接受。进而言之，在处理与经销商的关系上，他掌

握了调整价格的主动权，获得了合作的先机。

步步为营，令杜邦公司俯首
猪鬃生意的巨大利益，令美国的杜邦公司垂涎三尺，该公司几度涉足其间，成了“川畜”的竞争对手。

杜邦公司与中国企业竞争的不是天然猪鬃市场，而是要开发人造猪鬃。一旦人造猪鬃取代了天然猪鬃，杜邦公司夺取猪鬃市场就“水到渠成”。从
 1940 年开始，杜邦公司投入人力物力开发人造猪鬃，1946 
年人造猪鬃成功投放市场。面对杜邦公司的挑战，古耕虞打出的仍是价格这张王牌。他认为，杜邦公司的人造猪鬃的原料是石油，制造成本很高，不过是其经营中很小的一部分。相比之下，中国的天然猪鬃是生猪屠宰之后的副产品，成本极低。杜邦公司虽然强大，但是“川畜”不是与整个杜邦公司竞争，而是用自己的全部力量与它较小的一个产品项目竞争。在这场竞争中，杜邦公司未必会全力以赴，如果竞争成本超过利润，它就可能很快转向乃至放弃。

根据这个判断，古耕虞采取了步步为营的策略。杜邦公司的人造猪鬃上市后，古耕虞稳健地展开了价格进攻。他让在美国的分公司和经销商密切关注人造猪鬃的价格，使天然猪鬃在美国的销售价格始终低于人造猪鬃。因天然猪鬃具有价格优势，刷子制造商愿意用它作为原料，而经销商也愿意经营这种刷子。这样，杜邦公司的人造猪鬃一上市就遭遇到销售困境，变成了“鸡肋”。这场价格竞争，以古耕虞的胜利而告终。1950年，中国猪鬃对美国出口达到了历史的最高点。

点评：古耕虞与杜邦公司的竞争持续了近
 10 
年，而中国的天然猪鬃与杜邦公司的人造猪鬃的竞争却耗时半个世纪，目前仍在继续。古耕虞对杜邦公司人造猪鬃的竞争策略只有一个关键词———低价格。直到上世纪七八十年代，他还给国家领导人和相关企业负责人写信阐述这个道理：与杜邦公司竞争，一定要掌握价格这一工具，利用低价格让对方知难而退。不过，许多国有企业的经营者缺少古耕虞的经营头脑，受国际猪鬃价格的波动影响而调价，为多换取外汇而抬价。这种急功近利的做法虽然在短期内很见效，但是却把竞争主动权拱手让给了杜邦公司，被它牵着鼻子走。

自1954年杜邦公司的人造猪鬃占据了主动地位后，近半个世纪以来，中国的猪鬃在美国及世界市场上一直随波逐流，无所作为。今天研究古耕虞针对杜邦公司的价格策略，不仅可让我们总结历史的、前人的经营理念，还可具体指导相关企业增强价格竞争意识，提升竞争优势。

有学者把古耕虞的价格竞争称做“使绊子”，但古耕虞所处的那个时代，商业是不遵守“规则”的，外国企业盛气凌人的压迫，官僚资本明目张胆的掠夺，业内奸商贪得无厌的攫取，民族企业要生存发展就必须学会“权谋”。而光靠“权谋”，不遵守经营的基本规律和基本准则，终究还是会失败的。古耕虞给我们留下的宝贵经验，不是他“使绊子”的“权谋”，而是超群绝伦的经营本领。

古耕虞既受传统文化影响，同时又具备现代商业精神，他的质量观念和对顾客的认识，既与现代管理理论不谋而合，又深深植根于中国文化的土壤。上世纪80年代初，他提出的“树立以消费者或用户为中心的思想”与当时美国、日本正在兴起的全面质量管理观念相一致。可见，古耕虞当时虽已年届八旬，但是他的经营观念依然是与时俱进的。

古耕虞对自己的成功之道，曾自豪地说：“搞国际贸易，买卖双方常常会因不符合合同的规定而发生纠纷，或因不满提出抗议，或因纷争而提请仲裁、索赔等等。几十年中，古青记（“川畜”）没有发生过一件这样的事。”

一位美国商人说：“和古耕虞订立合同，可以安心睡觉，不会有任何问题发生。”

一位英国商人也说：“古耕虞的合同和英格兰银行的信用一样，绝不会发生任何问题。”
用猪鬃刷清理枪械
质量第一，而不是第一流
在古耕虞与官僚资本合中公司的竞争中，从表面看是价格高低的差别，而深层原因则在于产品质量的高下对比。价格竞争只是古耕虞的外在“功夫”，他之所以能够出色发挥这种“功夫”，原因就是有良好的商品质量做支撑。

古耕虞说：“失掉一个顾客，就会减少利润。大部分顾客失掉了，就要关门。”对于质量，古耕虞特别强调“绝对优势”、“质量第一”。他说：能不能在竞争中占有绝对优势，取决于商品和同类商品能否在任何时间均是第一，而不是第一流。

他每年都去美国了解市场需求，尤其重点访问购买商，了解他们对本公司商品的认可度，听取他们的意见和建议。他的商品在竞争中总是领先一步，并终能克敌制胜，最重要的是不在价格上出奇制胜或“使绊子”，而主要在于他为客户提供了高质量的商品。“虎牌”商标以其高质量得到美国商人的认可，这是其他所有对手都不具备的。

质量的标准化，是古耕虞的又一大贡献。猪鬃的生产质量会因季节变化或地区差异而不同，四川山货业一般的做法是将各种不同等级的猪鬃搭配销售，而不是专门挑选质量高的单独出售，因为那样做，品质低就会无人问津，造成积压乃至烂掉。不过，购买商经常会出高价购买质量高的猪鬃，有些商家经不住诱惑，单独出售质量高的猪鬃。而古耕虞则将各地区、各季节的猪鬃按照一定比例搭配，并采用标准化生产、作业模式。另外，在产品包装方面，所使用的材料都有固定的标准，包装方法也经过特别设计，绝不轻易变更。因为有标准化模式，古耕虞的“川畜”产品承诺做到“三个百分之百”：

百分之百保证履行合同的一切规定，特别是质量和交货日期；

百分之百保证产品质量，决不会这批好、下批坏，或前一时好、后一时坏；

百分之百保证“虎牌”猪鬃能源源不断地供应市场，决不会一时有、一时没有。

点评：从古耕虞的质量意识和他的标准化，尤其他对本公司产品“三个百分之百”的自信中，我们可看到，他的产品质量是“确定性”的，经营
 20 多年未出差错，体现了克劳士比的“零缺陷法则”。古耕虞在质量管理理念和实践上，都超前于时代，领先于竞争对手。成本越低，价格弹性越大