近几年，国内网络开始热衷于讨论“越南、印度是否会成为中国制造的有力竞争者”。
恰好这两年多我在管理越南工厂，有些一线经验，可以与各位分享自己的部分经历与观
察。不过个人观察有限，仅供大家参考讨论。
我们项目之前在中国大陆做了十多年，后来大部分转移到越南胡志明工业园区。之
前我的工作是管理大陆的工厂运营，对于越南项目只是偶尔做培训咨询，公司在越南聘
用了当地员工组建管理团队。
之后特朗普对中国制造一搞关税，直接加速了产品向越南转移的趋势——特朗普绝
对是这波产业转移的罪魁祸首之一，25%的关税吓死人，我们好多贸易条件还是DDP（
Delivered Duty Paid，税后交货），被逼得没办法，“Made in VN”的标签能保全很
多利润，只剩转移这一条路。
在一些领域，“越南制造”标签能比“中国制造”保全更多利润（资料图/越媒）
公司同时大刀阔斧改革，裁掉越南本地商务团队，之后由我一个中国经理人接管。
通常认为当地的经理人和团队才有最默契的沟通，但3年过去了，公司管理层并不认可
他们的表现。
·越南的确问题多多
首先，供应链是大问题。
不怕笑话，开始居然有标签纸箱包装盒都是从中国进口来的，有时甚至运费比货物
价值还贵。
但是，企业的投资是灵活的。开始没有供货商，一旦当地企业有稳定的需求，就一
定有公司投资去满足这个需求。就这么简单。
当然，这需要时间。工厂的体系是庞大而复杂的，人员的培训也需要很多时间，但
这个体系只要有足够的时间和金钱，就可以建立起来。
果然大半年之后，至少8成包装类物料实现本地化，其中不乏外资在越南的新建工
厂接手生产。
其次，人才不够成熟。
越南工厂的体系建立起来之后，并不是和中国大陆一样好。这点基本没有可比性，
起码现在是这样的。
大陆的工程师，10~20年工作经验的一抓一大把；而越南工厂里，工程师多是刚大
学毕业几年而已。
越南开放才多久？根本没那么多现成的专业人才，哪里像大陆一个城市多少万成熟
人才，什么职位的都有；越南的员工也要从最基本的技能开始培训。
而且他们的英语，说得清楚的不多，但抓几个主词我还是听得懂的，有的员工写英
语，还需要我翻译成可被理解的版本。他们会安排英语水平比较好的人和我们做接口，
保证日常沟通基本顺畅。管理方面有大量的外籍工程师和商务经理人，本地经理人占少
数比例。
在越南，有大学学历还会英语，一到外资工厂好好钻研几年专业有了经验，立马就
能找到不错的工作。随着时间推移，相信本地人才会逐步成熟，这是必然的趋势。
在与越南团队协作方面，有网友提出越南人不如中国人聪明，最终会影响项目成败。
中国人的确聪明能干，而越南人在灵巧方面，学习能力的确明显差一些，沟通能力
也弱，同样的项目让越南人做，往往会遇到在中国从来没听说过的新问题。
和越南团队做管理沟通，基本是每个客户都头痛的经历。我也是死磕磨合大半年后
才有明显成效。期间要给他们做专业榜样逐步获取信任，做很多详细的案例和流程培训
，到现在也是每天都开会关键产品过一遍紧盯着。相比而言，中国的项目根本不需这样
细致的管理。
还有一个文化差异，那就是在中国如果出事了，多半选择诚实面对认错，坦白检讨
完事；而越南的文化是不要报坏消息，他们可能会试图掩饰，放烟雾弹，或者就是沉默
不认。在中国2-3周搞明白的事，在越南可能要2个月才水落石出。管理方面多些耐心和
安抚非常有必要。比如我会鼓励他们，犯错不可怕，犯错是进步的机会。
·成本优势
大量外企公司接受转移到越南，核心就是便宜。中国大陆有优秀的基础设施、完整
高效的供应链、大量勤奋优秀的专业人才，但这一切都抵不过便宜二字。
成本数据摆在那里。同样的电路板设备加人工费，越南报价第一轮就比大陆同类工
厂便宜60%，对方还是一级老厂，常年供应欧美大客户。目前中国大陆的人工综合成本
是越南的2倍多，其中当然“多亏”20年来房价的大幅攀升。可以说，成本方面中越早
已不在一个级别。
很多人常拿实力说事，但实力是可以培养的。现在的生产流程，自动化程度很高，
超80%已是程序控制。比如测试，只要把模组放上机台，点击鼠标，按自动程序走下去
，测试完毕拿出来即可。复杂组装的部分，一周内重复练习1000次肯定也熟悉了，虽然
中国工人可能只需要100次。这无非是学习曲线长短的区别而已，不是会或不会的巨大
差异。
换言之，越南制造对于中国制造，的确是直接的竞争关系，尤其是中低端产品，占
我们公司全部产品的80%。
越南胡志明市某电器设备工厂内（资料图/《西贡解放日报》）
企业要发展，必定会持续寻找成本构成的最优解。当下来看，大量制造业的转移近
成定局。
大厂搬迁是浩大的工程，需要考虑未来至少10年的规划，所以外企多半不会从上海
搬到成都之类，因为地区成本差异比较有限。去偏远城市又没有良好的综合系统支撑，
尤其还要考虑出口美国的高关税问题，所以还是离开大陆了。
不过，越南人工的确便宜，相应客户的管理成本会高很多。一个很优秀的工厂不需
要客户掺和，他们自己可解决99%的问题；而一个落后的工厂，每天都有问题需要客户
帮忙，而且还会重复犯错、变着花样犯错。
为了控制成本，我们公司基本不招聘新人，这意味着大家会忙很多，头痛很多——
降低成本从来不是白来的。至于他们暂时做不到的事，靠施压是没有用的，不如按照他
们的节奏和方式来慢慢努力，做得好就多鼓励，同时让他们看到规则背后的逻辑，看到
我所坚持标准的道理，这样下来进步非常明显。
·择优权
越南有一个中国不具备的优势，那就是它因体量小而具备充分的择优权。
体量小通常被认为是劣势，但在面对大量的外资候选时，就成了优势。这是供求关
系决定的。
比如胡志明9区工业园，地方就这么一点，假设就300家企业容量，候选的有1000家
，怎么办？肯定是最优秀的公司进来。注册资金多少刀？行业竞争力地位如何？前几年
销售额多少？在越南期望出口额度多少？体量小就必须严格甄别，行业顶尖的才能进来。
即使三四流的公司偶尔能混进来，也无法很好地生存，无法提供完善的管理体系以
及有竞争力的薪酬，于是人才立马流向有竞争力的公司。这流失和衰败的速度，真的可
以用“天”来计算。
胡志明市第9郡高新区，内有三星工厂等外企（资料图/越媒）
的确有项目转移越南遭遇失败的例子。尤其一些很复杂很精密的产品项目，需要大
量资深的工程师和聪明的操作工，还要有善于沟通和协调的资深经理人。这些项目在越
南工厂失败了，再返回到中国大陆来做。这其中有个原因就是：时间。
比如在越南做项目，需要18个月才能完全成熟，但客户等不了啊，大半年无法发货
，客户订单黄了要被拖死了，只能再回来找之前中国大陆的合作方。
这些往往不是什么大项目，资源有限肯定拖不起的；拖得起的，肯定还会继续投资
坚持，否则你搞了一半走人，算是给谁做嫁衣呢。
其实现在这个阶段还是拓荒时期，小项目、小公司就不要去凑热闹了，除非有特殊
的行业技术优势，否则是无法生存的。大公司投资是长期规划发展，资源雄厚做几十年
的规划，多少亿美金放下了慢慢发展。
越南对于出口型企业的很多规矩挺死板的，比如用不了的物料最后处理居然会按仓
储天数收取罚金（损失了物料钱，要交罚款，还有增值税之类），但总体是非常鼓励企
业发展，也比较合作，局势总体稳定。
越南年轻人比例很高，也很乐意进跨国公司的工厂工作，本地员工平均年龄不到30
岁，相信他们能够利用好这次机遇大力发展经济。目前来看，这一发展趋势不可阻挡，
只要越南自己好好把握就行。
·本地员工的管理
网上有舆论说，越南员工不好管理，不肯加班赶工期，动不动就罢工和公司对峙，
还拿出台湾工厂的一个实例。
这方面我希望大家能客观看待，这的确不是普遍现象。罢工就好像化学反应，需要
一定的产生条件，而公司的管理方式就是关键因素。
我们的项目原来在国内也曾遭遇这类事件。当时因为工厂把加班费计算方式改变了
，员工觉得不划算，于是贴出“还我血汗钱！”的标语。那个阶段我记得的不上班，起
码就有3次，连洗手间里都写了语录。这是否可以说明我们中国工人难管理呢？当然不
是。
我们的项目在越南运营五年了，在我接手项目的两年多里从来没有发生过罢工事件
，平时也从来没有因为找不到人加班而延误交期，春节特殊除外。我们项目上千人，每
个月几百个订单，摊子绝对不小，算得上有相当的代表性。
人性化的管理很重要。尊重个体，而个体不单是生产流程中的一个元素。他/她有
家庭有生活有情绪。
我们之前在国内不时听到这样的管理说辞：不管个人有什么原因，反正工作要优先
完成。我的看法正相反：先把私事处理好，然后才专注工作。
当然这里面包含着巨大的信任。我们团队的越南员工，年轻有活力，勤勉努力，对
工作有高度的责任感。他们值得我们的信任与尊重。
比如越南的春节，员工们都要回老家，很像我们大陆的春运。员工们花数小时在路
上，飞机换巴士再换三轮车甚至农村的马车，就是为了回家团聚，一年一次，放假持续
约10天。这一特殊节日期间，订单再紧急，我不会要求赶紧回来加班。越南的公假很少
，一年到头没几天，比中国少很多，他们好不容易回家，值得好好享受难得的团聚。
我们的越南团队多是20多岁的弟弟妹妹，都喜欢玩。他们会告诉我，下周一不来上
班了，大家要出去玩，难得的集体活动大概半年一次。跟我请假，我就爽快答应，并祝
他们玩得开心！
人家平时晚上加班也没跟我要加班费，产线安排好了他们出去玩，这也过得去。我
周末发邮件他们都有人及时回，我怎么就不能祝福他们度过愉快的一天呢。
有一次突然早上有个核心员工跟我请假，说家里有急事（回外地的家，需5个小时
），要马上请假离开。那个妹子平时大咧咧，碰伤了左脚还要搞伤右脚的那种，我担心
她慌慌忙忙在路上出事。于是我立马告诉她，家里有急事你随时走，一路注意人身财产
安全；请她保持冷静，再大的问题都可以解决。
我邮件写的是真心话: Your family should always come first. Everything
else is secondary。（“家庭应当永远排在第一位，其他都是次要的。”） 她回家之
后，晚上居然还坚持看邮件，第二天远程参加例会。我是挺感动的。
类似的小事慢慢堆叠，我们的团队合作关系逐步变得很融洽，基本上我指哪里，他
们搞哪里，问的事情件件有回应，甚至有时远超我的预期。现在我已经很享受和他们的
合作了，这是我在接手项目时根本不敢想象的。
最开始合作时，团队的氛围和风气完全不是现在这样。那时有暗藏的抵触和对峙，
每天剑拔弩张举步维艰，最困难的时候，每天对于工厂和客户都是一种折磨。比如生产
计划部因不堪压力在3年期间经历7轮员工辞职，客户对接人员也需适应7轮并重复提供
培训。这是我接手前发生的事，最近两年多关键员工队伍很稳定。
之前SVP（高级副总裁）也介入这一块，他也说没办法，给了指令他们不听，很多
员工觉得压力山大就辞职不做了。我曾经参加他的会议，扯两个小时完全没效率，拖累
至少十几个核心员工——和大老板开会神经高度紧张，完了哪里还有时间和精力做其他
事？
可见，要拖累团队，最有效的方法就是每天开几个小时的管理会议。核心员工的注
意力集中在如何交差应付开会，如何表现不出丑，如果实在没办法就辞职跑路。
我跟团队说，我们例会就争取40分钟左右结束，提前准备好信息，及时沟通安排清
楚。这对于几个亿的中型规模项目挺合适。年轻人喜欢高效利落的方式，他们配合得很
不错，人员大局稳定，业务越来越熟悉，开会气氛居然变得轻松起来。
对于优秀员工，我反复地公开表扬，督促项目组加工资发奖金、尽可能提供升职机
会。我们组有一位非常优秀的越南员工，我和他们经理说，你再找200个人也没他这样
出色的，他在这里你我都会好过，必须重奖留住人才。
评说员工好不好管理，不如看你是如何做管理。毕竟人性是相通的，人性会选择相
对感受最值得、最愉悦的伙伴长期合作。
据我所知，台湾工厂的奇特规矩比较多，有的甚至反人性，比如禁止聊天，导致工
作气氛压抑，员工关系淡漠甚至冷酷，人每天像机器一样上班下班，看不到出路。这样
的人生意义何在？为什么只有富士康有连环跳楼悲剧，其他大厂没有呢？可能真不是凑
巧。
规章制度有礼有节，日常事务有人性关怀，给予人才足够的重视和价值尊重，这都
是管理者该做到的。这些方面都捋顺了，员工管理就不是问题。
疫情之下
越南之外，印度也是热门迁移选项。当下我们公司在印度没有产品生产项目。公司
担心那边治安太乱容易失控，而且印度人想法多，社会宗教规矩多（比如种姓制度），
相比不易管理。现在看来，这是极其明智的决定。
最近印度疫情急速恶化，导致很多印度工厂左右为难: 如果停产，损失惨重，还会
造成严重的社会问题，毕竟很多人手停嘴停；继续聚集人员生产，没有足够的医疗条件
，病毒传染只会更严重。可见安定有序的工厂背后，需要坚实的公共管理系统做后盾。
目前我们在用印度的IT服务，都是远程沟通协助。虽然不如我们本地员工，但相互
适应后完全可用，不足之处客户忍一忍就过去了。关键是费用节省超过一大半——这是
我们管理决策的核心因素。不差钱的公司，毕竟是极少数。
相比印度，这次越南的疫情管控总体很不错，政府和企业都非常重视，民众也积极
配合。我们工厂几千人没发现1个感染病例，生产进度保持正常。像我们这样的工厂在
越南并不少。
越南制造的基础已经稳定，汇集了来自世界各地的工程师和经理人，本地人才有良
性的学习成长环境，这个行业状态和20多年前的中国颇为类似。
·面对现实，持续拓展
我希望大家对于越南的经济发展，尤其是制造业的发展能有个比较客观的认识。
制造业是国之重器，我们需要留住世界的优质客户，除了就业和税收，更有技术和
管理经验的分享，有利于保持企业经营的先进性以及对全球市场的敏感度。
多年前摩托罗拉、诺基亚、爱立信、苹果等企业进入中国，虽然有些产品会随时间
衰落，但它们最终促成了中国强大而成熟的手机供应链的形成，为后续国内手机品牌的
崛起夯实了产业基础。如今的特斯拉其实在上海也有类似的引导作用，培养新能源汽车
的完整供应链。
工业类产品也有很多类似作用。20多年前移动通信基站的很多功能模块都是外企研
发制造的，比如射频模组当年单价2万多都供不应求，现在2千多都算贵。中国的供应链
发展得太快，本土供货商最终把外企工厂收购的案例时有发生。现在屹立世界鼎鼎大名
的华为技术，其生产制造的根基是中国本土高效而强大的供应链。
越南面积小、体量小，工业基础总体薄弱，供应链不像中国这样完善，不过他们也
根本不需要搞大而全的体系，只需整合资源针对世界顶尖的优质客户服务即可，本地没
渠道就从中国就近进口，如利润前景可观可考虑做本地化。
制造业务从中国搬离的情况正在发生，因疫情因素转移的进程会有明显延迟，但大
势不会改变。
我们需要增加自动化生产线的研发与投入，大幅减少人力消耗，持续提高管理效率
，从而有效降低总成本。这大概率并不能让撤离的业务回流，但能有效提升现有制造企
业的竞争力，让业务量尽可能长久地留在中国。
先进经验的分享，往往通过人才流动和行业交流来实现。我们要向世界级的优质客
户学习先进的设计、技术以及管理方法。即使有些制造业项目搬离中国，之前客户认证
的资质依然有效，供货商应积极争取继续参与。还没有被客户认证的厂家，若有足够的
专业竞争力，完全可以争取客户认证，哪怕这需要很长的开发周期。
中国工厂如果失去某些成品制造的商机，依然有大把机会持续供应配件物料，积极
跟进新项目的认证扩展。在新形势下，中国供应链厂家需顺势而为，适应新的产业定位
，持续在全球制造业中发挥巨大的作用与影响力。