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建议做个平常人，志向调低

孙亚芳  2000年

 

2000年，华为原董事长孙亚芳在与新员工的座谈交流，在交流中孙亚芳解答了员工关心的诸多问题。

 

1．公司对应届生和社招生是如何看待的？新员工如何在公司能有发展机会，找到归宿感？

 

孙亚芳：大家加入华为公司都是华为人，我们一视同仁。新员工成长普遍问题就是志向比较大，踌躇满志。任总常说你们胸怀祖国，放眼世界，不仅要胸怀960万平方公里的土地，肚子不疼，还要吞下五大洲四大洋的水，肚不胀。在企业我们要求员工从基层、从小事做起，建议你做个平常人，志向调低，踏踏实实做好本职工作，你的成长就会快。公司拒绝浮躁，志向太大的人，可能要受挫折。

 

社招生在技能上比应届生好，又多了一些人生经验，一般比应届生成长快，但认同企业文化，比一张白纸的应届生要难一些。因此，各自要发挥优势，克服弱点。

 

2．管理类的员工在公司如何发展？

 

孙亚芳：不管哪类员工，到了公司头几年都要从小事做起，很多工作需要经验积累。一心想做大事的员工，也许摔得更厉害，还是踏踏实实从本职工作做起。如果小事管不好，本职工作管不好，何以管企业。

 

3．我们想了解一下公司的加班问题？

 

孙亚芳：公司从一个小公司，发展到今天多项产品领先世界，而业界最佳都是巨型的跨国公司，我们短短十年赶上来，最缺少的资源就是时间。他们数十年的积累，良好的社会品牌，我们不可能用多睡觉去赶上。这一点以后要在招聘时就要讲明。确实担心的员工可以晚几年进来，那时我们强大了，也许可以多睡觉。

 

任总在硅谷与一些年轻人座谈，他们兴致勃勃，没有白天、黑夜，比他想象的拼命三郎还厉害。他问他们这样干，能干一辈子吗？他们说现在社会技术进步太快，不拼就注定是死路一条，后半生能过好吗？花前月下，是50、60年代以前，传统工业的生存方式，那时一项产品，可以20年。而现在3个月前的世界领先，今天可能无人问津。

 

因此，由于IT行业日新月异的特点，由于我们与业界优秀企业的差距，由于我们的人员年轻、不职业化，在华为加班是难免的。我们主张各部门在经常加班的岗位，改善管理，补充编制，分摊工作。也希望员工能努力提高职业技能，减少加班。

 

4．公司内部流动，员工能不能在公司自由发展？

 

孙亚芳：公司允许内部流动。新员工刚到公司，扎扎实实做好事，对你的成长有好处。朝三暮四的结果就会失去很多机会。在分配你的岗位时，我们双方都要先充分考虑到你的专业和技能，你也可以陈述，一旦选定要踏踏实实，认认真真。你们来公司是为了共同实现公司的目标（愿景），为发挥自己的才干的。公司不能为了实现您的理想而偏离核心竞争力。

 

5．我们现在被告知的公司企业文化和实际的企业文化之间的差距有多少？公司如何减少这种差距？

 

孙亚芳：差距是由每个员工造成的，缩小差距要靠大家来努力。对文化的理解和认同要在工作中去实践。比如我们讲团队合作，集体奋斗，但是团队中并不是所有人都做得很好，包括我们自己。大家到公司不是来检验华为人的合作如何，而是来做贡献的，需要每个人做正贡献。我们通过文化导向、考核、评估来引导如何做才是正确的。我们不可能期望所有的团队今天都做得优秀。但期望通过每个员工的正贡献减少这种差距。

 

6．请问去年公司发给员工的钱有多少？

 

孙亚芳：在人力资源管理上我们在三年前就请国际著名公司来做顾问，逐步建立了薪酬体系，正在改进绩效管理体系。在考核政策和考核标准上是透明的，考核结果对你本人也是公布的。我们努力做到待遇政策及执行中的公正与合理。大家到了华为，不要整天为钱动脑筋，因为你的目标是事业，要奔着事业做，付出的同时你的回报自然就有。你陷入患不均的状态，就会分心，影响到你的工作状态，你就要落伍了。

 

7．公司在印度有一个研究所，而华为公司软件开发方面和软件业发达国家如印度相差较大，请问公司准备怎样更好地培养软件开发人员？

 

孙亚芳：首先我们要承认与西方软件业有差距。印度所是软件开发基地。软件的规范化印度做得比较好，我们应向他们学习。其实中国人也很聪明，只是不肯在文档上每天都一、二、一，形成良好的软件工作习惯和制度。

 

8．请问我司产品中所采用的很多技术主要是我们自行研究，还是借鉴国内、外同行现有的技术？

 

孙亚芳：我们要掌握核心关键技术。我们不掌握核心技术，就无法在这个领域立足。但同时华为在掌握核心技术的基础上开放合作。我们和西方公司开展广泛的合作，在竞争中发展合作，在合作中推动竞争。不要把竞争对手当成敌人，是他们天天在教我们如何活下去。我们与Lucent、Motorola、IBM……等十几个公司建立了芯片研究的联合实验室，面向未来的技术，加大合作。竞争迫使我们不得不创新，有效地提高了创新的效率。

 

9．公司近期有无在重庆设立研究所的打算？因为我是重庆人。

 

孙亚芳：好儿女都志在四方，何况新员工没有太多的家庭负担。我们的海外员工很多都是有家有孩子，也在外面打仗，而且工作的地点相当艰苦，但他们是乐在其中。他们没有考虑工作环境、家庭问题，只是考虑如何把市场做得更大一点。当然也有一部分人由于有实际困难，必须当地化，参加地方部队、武工队埋个地雷，我们理解，但还是野战部队进步快。

 

10．据说公司有一项政策就是夫妻双方不能同在华为公司工作，或配偶不能在与公司相竞争的企业里工作，请问是否有这一项政策？

 

孙亚芳：这个政策是公司在发展初期就提出的，提出这个问题，主要考虑到夫妻双方同在华为，工作容易产生内耗和内部不公平。为了避免矛盾，就采用这种回避的方法。但公司从来没有规定过夫妻双方不能在公司工作，夫妻双方可以同在华为，但股票领取低的一方。这两年高速发展，需要一个高凝聚力的团队，这个政策最主要是为了减少内耗，增加凝聚力。这些政策随着公司管理水平的进步，员工自律的加强，公司的规模扩大也会改变的。

 

11．公司现在每年招新员工很多，需要这么多人吗？这种速度会持续多久，会不会影响员工的收入？

 

孙亚芳：有些部门比如研发、市场在加大招人，但有的部门也在减人，招人的同时也在裁去不合格的人。招人和不招人，要服从公司的战略，以及支撑战略的业务发展，为实现业务而必须的组织结构的需求来确定的。大量招人是不会持续很长的。

 

12．企业如何对待新员工的过失？

 

孙亚芳：员工工作中不可能不犯错误，但不要犯同样的错误。也不要因允许犯错误而工作草率，也不因不要犯错误，而迟钝保守。

 

13．华为公司开发海外市场以来成绩不是很显著，公司目前对此有何看法？有何对策？

 

孙亚芳：现在华为的海外市场建立平均是4年，我们还处于打品牌的阶段，在这个阶段要想规模销售是不现实的。我们现在海外建立35个代表处，产品进入27个国家。我们现在处在屡战屡败，屡败屡战的历史时期，只有你的献身才能改变这个局面。

 

14．公司将给员工提供什么样的培训机会？如果员工需要向公司外部寻求培训又与工作发生冲突，公司如何处理？

 

孙亚芳：因为你们不是进了学校。公司是围绕你承担业务工作的需要，适当提供培训，真正要靠自我培训与学习。同时也在实践中学，这是实践与学习相结合的。进入岗位，每个部门都要组织业务学习。提到到外面培训，因为企业不可能让你到外面学习两三年。如果你要这样做，就通过辞工来解决。学好以后再回来。大家应把企业发展、个人发展统一起来。

 

15．公司中有一种不好的现象，就是依工号的大小论资排辈，尽管这是公司管理层不愿看到的，也是我们新员工不愿看到的，但这一现象的确存在。公司有无措施改变这一状况？

 

孙亚芳：公司从来没有这个政策，也是第一次听说。我们有工号前几名的员工，还在做最基层工作，您愿不愿换一换。公司不会按工号大小进行论资排辈。但是工作有个自然规律，需要时间积累一定经验。因此即使是微软这样非常崇尚个人英雄的公司，它们的人力资源管理也非常严谨，在微软新员工走到测试工程师需要4年的时间。在华为很多研发人员不到两年的时间就成为项目经理了，相比之下我们做的还是很宽松的。但大家一定要记住人的成长有个过程，需要时间，新员工要耐得住寂寞，要有“板凳要坐十年冷”的精神。

 

孙亚芳在回答完学员的问题后，对本次交流做了总结：

 

（1）新员工不要过多关注待遇，否则你会走得相当艰难。希望大家淡漠待遇问题。否则会影响自己情绪和工作团队。我们请国外顾问公司做了三年的薪酬改革，这家顾问公司为500强企业的270家做过顾问。公司的考核是比较公正的。

 

（2）我研究过下岗员工的资料，发现他们中许多人有一个共同点：缺少平常心。建议大家有平常心和责任心。大家发现问题不要过于激动，要有平常心去找问题的原因，给公司、给他人改进的时间。同时看问题不要极端，问题发生肯定有原因，要有高度的责任心，把问题反馈给相关部门以解决问题。

 

（3）甘于做小事。新员工要走好眼前的路，脚踏实地做好工作，只有甘做小事才能成功。