那么麦道的客机为什么一开始也卖得不错呢？

主要是靠政策。

以前的客机发动机可靠性还没有现在这么高，所以当时的欧美航空局就有一条规定：

跨洋飞行的大型宽体客机必须安装多于2台的发动机。

波音是老实人，他们严格按标准进行了设计：

不需要跨洋飞行的近程窄体客机一边翅膀安一台发动机，总共两台发动机；


需要跨洋飞行的远程宽体客机一边翅膀安两台发动机，总共四台发动机。



而麦道则钻了个空子：

规定只要求安装“多于2台发动机”，没说一定要“安装4台”。

于是麦道就安装了3台发动机，搞出了一个三发客机。这就是DC-10，它的第三台发动机安装在垂直尾翼上。


三台发动机当然比四台发动机更便宜且省油，于是该机型一上市就得到了市场的青睐。

但很显然，这个设计并不是从产品的性能和安全的角度出发去考虑问题的，因此它在技术上存在着巨大的隐患。

比如说发动机维护困难、尾翼容易受到发动机故障的影响等等...

但更严重的，是这种“为了眼前利益可以轻易牺牲产品质量”的思维。


抱着这样的思维去造飞机，结果可想而知。

DC-10服役后果然各种奇葩故障一大堆，最终喜提“空难之王”的头衔一点也不意外。

后来随着政策的改变，这款靠钻政策空子脱颖而出的产品便逐渐被市场淘汰，顺带还带崩了麦道公司在民航市场的口碑。

于是麦道公司就只剩军用战斗机市场了。

结果后来碰上冷战结束，军机订单锐减，再加上几次关键的竞标又输给了其他军工集团，这个曾经的巨头便直接倒地不起了。


从投资者的角度来看，公司嘎了肯定不是好事；但从乘客的角度来看，这是感谢不杀之恩啊。

不过这么大个公司也不能说没就没了，总得找人接盘。

找谁呢？就波音吧。

彼时的波音如日中天，急需大量的新生产线来提升产能。

它去收购麦道，不仅可以保住麦道员工的饭碗，还可以利用麦道现成的设备加快自己称霸美利坚的步伐，皆大欢喜。


于是在1997年，波音正式兼并了麦道。

就当人们期待着麦道员工在波音的管理下“改邪归正”时，“寄人篱下”的麦道人居然反过来向波音表示：

我有一些发财的秘诀可以传授给你。

这帮人的脸皮着实厚得令人意外，公司都折腾黄了还搁这传授经验？

然而更令人意外的是，波音居然觉得他们说的有点道理。

那么麦道的这个“秘诀”是什么呢？


在这里我先问一下大家，作为一家飞机制造商，应该怎么个赚钱法？

你肯定会觉得这个问题很简单。

无非就是把产品做好，赢得客户口碑，然后大卖特卖，自然就赚到钱了。

而好的客机主要有这么几个标准：舒适、安全、省油、高效。

所以你就往这几个方向攻关，跟对手卷起来就完事了。

但麦道不是这么个逻辑。

在他们看来，想赚钱很简单：公司股价涨了就行。

这好像也没错。

公司说到底是股东的，公司赚钱的最终目的就是股东赚钱。而对于股东来说，股价上涨就是最大的利润。


在这套逻辑下，拉股价才是公司运营的终极目的。

当然，看到这里你可能会觉得：

“公司股价上涨”跟“把产品造好”并不矛盾啊。

产品好，业绩才能好；业绩好，股价才能上涨嘛。

道理虽然没错，但现实中的股票市场是非常复杂的。

公司产品的表现确实会影响股价，但不是唯一因素，很多时候甚至不是最重要的那个因素。

拉升股票最直接的办法，是砸一大笔钱买入这个股票。


大资金买买买，股价自然涨涨涨。

所以麦道的秘诀很简单：咱公司花钱去买自己的股票，把股价炒起来就成功了。

但这样操作的话不就成冤大头了吗？

并不会。

因为市场里面的投资者不仅数量很多，而且有很强的从众心理。所以你只要带个头把股票拉起来，自然就会有很多路人蜂拥而上。


你出三成，股民出七成，最终你这三成不仅能回来，还有的赚。

当然，这个操作也有个前提，那就是公司的基本面要过得去。

毕竟股民也不是傻子。

这么说还是要把产品做好咯？

那不一定。

所谓的基本面，本质上只是一堆纸面数据。

财报好就是基本面好，至于这个财报怎么做，麦道这帮老师傅们有的是经验。

于是在麦道人的倾囊相授下，波音打开了“轻松赚钱”的新世界大门，走上了碾压麦道、收购麦道、学习麦道、成为麦道的“康庄大道”。