莉莉安的进步引起了我的共鸣。刚进入大学的时候，我找到了一份工作，为旅行指南《我们出发吧》（Let’s Go）出售广告位。《我们出发吧》完全由哈佛大学的学生撰稿和制作，据说这是一本穷游旅行者的“圣经”，能够与旅行指南系列丛书《孤独的星球》（The Lonely Planet）以及弗洛莫（Frommer）和里克·史蒂夫（Rick Steves）的旅行系列指南相匹敌，是去外国游玩必备的资料。第一天，经理交给我一份客户列表，对我说，“这些人去年花了大概30万美元在《我们出发吧》上登广告。给他们打个电话，说服他们再来登广告吧。”然后他就转身走开了。
当我意识到自己不会接受任何训练时，我开始感到害怕。我没有相关的产品知识，也没有相关的经验，而且我从没离开过北美。我当时只有18岁，从没向国际化大公司的高级副总裁做过推销。
我鼓足了勇气，给一位《我们出发吧》的长期广告客户打电话。他叫史蒂夫，经营一家旅行社。他一开始说话，就明显带着怒气。“开始的时候，我很高兴地看到，除了我的广告之外，书里也提到了我的旅行社，”他咆哮着说，“但后来我发现，上面给出的是失效的联系方式。所以，为了让你们的读者能够联系上我，我必须花几百美元，来保留旧的邮件地址和电子邮件账户。”我温柔地解释说，广告和编辑是不同的部门；我可以确保广告的准确性，但是没法影响到书的内容本身。史蒂夫并不关心这一点。他要求我给予他广告上的折扣，以此来补偿编辑的错误，并威胁说如果我不答应，就不会续签广告合同。由于同情他的遭遇，我给了他一个10%的折扣。这种做法违反了我的劳务合同中的一条规定，这条规定禁止我给出任何没有出现在我们的媒体资料包中的折扣，而这只是更多错误的开始。
与几十位客户联系之后，我给出了另外三项折扣，只签订了几份合同，后来我才知道《我们出发吧》的客户续签率是95%，对此我感到懊悔不已。除了没有带来任何盈利之外，当一个客户要求为去年的广告退款时，我屈服了，于是成为第一位在书中已经刊登广告的情况下给客户退款的员工。出于对客户的怜悯，我努力用任何可能的方法满足他们的需求，为了帮助他们而付出了自己的代价——更不要提公司了。我是一个灾难，我准备好了离职。
这不是我作为付出者第一次犯下错误。14岁的时候，我决定成为一名跳板跳水运动员。我决心掌握这门艺术，跃向空中，扭曲翻转，优雅地入水，不溅起一丝水花。但是，我几乎没有弹跳、翻腾和扭曲的能力，不敢尝试新动作；我的队友因为我的身体不灵活，给我起了个外号叫“弗兰肯斯坦”。有一天，我的教练拿来一个节拍器，希望帮我改进对于时间的掌握。努力几个小时之后，他断言我完全没有节奏感。
接下来的4年里，我每天训练6个小时。最终，我两次入围州锦标赛决赛，两次参加青年奥林匹克运动会，并入选了全美最佳跳水运动员。我本可以继续留在哈佛大学校队，参加美国大学体育总会大学代表队的比赛。但是在此过程中，我牺牲了自己的成功。在我人生最重大的一次比赛之前的几个月，我自愿指导了两位竞争者。我教给他们新的动作，帮助他们改善姿势，并教给他们压水花的秘籍，向他们展示了如何在完成一套动作后悄然入水。
他们给我的回报是，在州锦标赛中以区区几分的优势击败了我。
在《我们出发吧》，我再一次为了让他人获益，而付出了个人的代价。尽管我帮客户省了钱，但是太过软弱，让公司遭受了损失，同时也损失了自己的佣金。但是，在第二周，我遇到了《我们出发吧》的一位新助理经理，他的职位之所以能够存在，正是由于我的前任创造的广告收益。这个职位让我的前任可以负担得起学费。这正是我所需要的激励：我意识到了，我的同事们在依靠着我。作为一名学生，我还没有妻子和孩子，但我可以将自己视为一个代理人，代表着那些找工作的大学生，他们希望通过工作来赚取学费，或是得到有意义的工作经历。当完全为了自己的利益游说时，我可能会成为一块垫脚石，但是当我代表了学生们的利益时，我愿意努力奋斗，保护他们。
在与一位冷酷无情，讨要折扣的法国老板展开激烈的谈判之前，我思考了这些广告收益如何能够支撑新的工作岗位，这给了我勇气来坚持自己的立场。我还加入了关系性的解释：如果我给了他折扣，为了公平起见，就不得不给予其他客户相同的折扣，但我有责任一视同仁。他最终同意全额付款。
4个月之后，我打破了公司的纪录，为公司创造了60万美元的收益，这几乎是前任的两倍，而且其中有23万美元来自完全陌生的新客户。我卖出了公司历史上最大的广告套餐，我们的总裁在一次宴会上宣布，说我是公司“最好的广告助理之一”。在19岁时，我被提升为广告营销主管，掌管着超过100万美元的预算，并负责雇用、培训和激励我的员工。
就在我被提升之后，互联网的泡沫破裂了。十多名客户在我们的广告季开始之前就破产了，而我们10位大客户中的6位告诉我说，因为广告预算被削减，他们不会续约了。当所有这一切结束之后，《我们出发吧》损失了22位忠实的客户，总预算比前一年缩水了43%。最大的打击来自我们最大的客户。学生旅行社的副总裁迈克尔给我们打来了电话，正是他们在前一年购买了创纪录的广告套餐。“我很抱歉告诉你们这个消息，因为我们喜欢你们的产品，很看重这段合作关系。”迈克尔深吸了一口气说，“但是，由于预算的限制和旅游市场的衰退，我不确定我们今年还有没有钱登广告了。我们需要一笔很大的折扣，才会开始考虑这件事。”
我知道，许多职位都依赖于迈克尔公司的收益，于是我成为一个代言人，试图打消他这个念头。我告诉迈克尔，因为他们的对手正在撤下广告，所以这是一个好机会，可以在竞争中拔得头筹——而且，还有什么时间要比萧条时期更适合投资呢？他说他会和自己的老板确认，然后再和我联系。下周，他打电话过来，告诉了我一个坏消息：他无权在我们的书中刊登广告，除非他能以三折的价格获得与去年相同的广告套餐。这会将他的开支从接近12万美元缩减到4万美元以下。
当我试图计算出我们可以承受多大的折扣力度时，我担任了一次跳水练习的教练。坐在游泳池边，我渐渐意识到，跳水和《我们出发吧》之间有一个巨大的差别。单人的运动项目涉及零和竞争，帮助竞争者获胜，就意味着我更有可能失败。但是，在商业领域，双赢确实是可能的。客户的利益并不与我的利益相违背。当我开始思考迈克尔的利益时，我意识到，他可能会看重那些在他的店中免费发放的产品。我从同事那里了解到，我们的出版合同授予《我们出发吧》权利，可以销售或者授权不超过20页的任何内容。于是，我向他建议了一个新产品的赞助权——20页的《我们出发吧》小册子，可以发放给他的客户。客户会喜欢免费的旅行小贴士，可能因此在店里待得更久，或是更愿意当回头客。因为这笔经费来自他的发行预算而非广告预算，所以他能够考虑这种可能性。当我进一步思考迈克尔的利益时，我意识到，如果他能够独家赞助这些小册子，上面不出现其他公司的广告，那么这些小册子对他会更有价值。我们就独家赞助权达成了一份双赢的协议，他最后花费了超过14万美元，打破了我之前的纪录，这成为公司历史上最大的广告套餐。
代理身份和关系性解释让我在零和谈判中变得更果断；而换位思考，则帮助我在双赢的谈判中把蛋糕做大。最终，尽管互联网泡沫破灭了，这种做法却使得超过一半的续约客户增加了广告套餐的投入。我们的团队获得了超过55万美元的收益，让我们可以扩大员工的规模，开展新的营销活动。在花了几个月的时间追讨客户的欠款之后，我成为近年来仅有的一位让全部客户交清了款项的经理，没有留下一笔坏账。我被选入了公司董事会，因为领导力、组织认同感和商业敏锐度，当选了年度经理。在《我们出发吧》学到的东西一直伴随着我，我决定将余下的职业生涯用来指导其他的付出者，向他们传授我发现的克服“垫脚石效应”的方法。
多年来，研究者已经清楚，成功的谈判者倾向于用利他且自利的方式行事。荷兰心理学家卡斯滕·德·卓依（Carsten De Dreu）对28项不同的研究进行了综合性的分析，发现最佳的谈判者不是获取者，也不是无私的付出者。获取者关注于攫取价值，他们将谈判视为零和游戏和输赢的竞赛，不信任他们的对手，因此咄咄逼人地进行谈判，忽视了通过理解对手的利益所在来创造价值的机会。无私的付出者则做出了太多的让步，为了让对手获益，付出了个人的代价。效率最高的是利他且自利的谈判者，他们对于自己和对手的利益，都表现出了较高的关注。通过寻找让他人和自己共同获益的机会，利他且自利的付出者能够进行更加复杂的思考，找到获取者和无私的付出者都错过的双赢解决方案。利他且自利的付出者没有像无私的付出者那样拱手送出价值，而是首先创造价值。当他们开始分馅饼时，整个饼已经足够大了，能够给自己留下很大一部分，他们可以付出更多，同时获取更多。
这种把蛋糕做大的概念，也可以概括莉莉安·鲍尔的事业转折点。尽管她学会了拒绝客户，限制了花在教导和帮助获取者的时间，但是她并不愿意放弃帮助付出者和互利者。如果年轻的同事需要帮助，而他们看上去不是获取者，那么她会更加无私地付出，不顾自己的日程安排和需求，牺牲过多的个人时间。
贾森·盖勒采取了一种更加利他且自利的做法：他找到了一个办法来尽可能地多付出，同时又不多占用他的时间。盖勒会找别人一起分担工作量，创造机会让他们也成为付出者，同时避免自己超负荷。作为一位高级经理，当初级的分析师向他寻求帮助时，盖勒会提议一起吃午餐，并邀请两位新入职的经理加入。这种方式为这些经理创造了机会，让他们也可以找到他，同时也让他们可以为初级分析师提供指导。“这是一种很棒的方法，让他们可以赢得下级人员的支持。”他说。他没有让自己完成所有的付出行为，而是让初级分析师和几位导师建立了联系，他们可以提供更广泛的知识基础和建议。
在被告知她太过慷慨之后，鲍尔采取了一种与盖勒类似的做法。她发起了团体而非一对一的指导环节：
我问自己，“我是否真的是唯一能在这种情况下提供帮助的人？”我努力不把自己看成是唯一的资源，开始让人们相互联系，彼此提供帮助。现在，我对于接受我指导的人非常直接。我告诉他们，“人们为我做了这些事，你也需要为别人做这些事。我们期望你收到来自别人的善意之后，把它传递下去，以此作为回报。”
通过不独自承担重担，鲍尔把蛋糕做大，让自己的付出行为拥有了更大的影响力，同时也保护了自己的时间。“如果你的公司里一开始就混杂着付出者、获取者和互利者，”鲍尔说，“你可以做许多事情，来放大付出者的倾向，压制更有侵略性的获取者倾向，并让互利者转向付出。这会带给你能量和满足感。这件事本身就非常让人上瘾。”
成功的付出者没有假设自己注定会做垫脚石，而是意识到他们每天做出的选择，会影响他们在竞争性、对抗性的环境中得到的结果。付出行为本身就存在风险，而在所有的人际交往和关系中都坚守着单一的互动风格，就会遇到更大的风险。正如心理学家布赖恩·利特尔（Brian Little）所说的，尽管我们的第一本能是付出，但我们是否有能力取得成功，则取决于我们能否习惯于采取互利者的做法，让它成为我们的第二本能。尽管许多成功的付出者开始都默认相信别人的好意，他们也会非常小心地检索周围的环境，排查潜在的获取者，总是做好准备，从感受获取者的情绪转向分析获取者的思路，并从无条件地付出转向一种更加审慎的做法，采取慷慨的针锋相对策略。当他们想要做出让步时，成功的付出者做好了准备，从自己对那些重要的人的承诺中汲取力量，让自己变得更加果敢。
对于莉莉安·鲍尔来说，这些策略的转变让她不再做一个笨蛋。鲍尔学会了通过为他人代言，以及解读他人的动机，来调节自己的先天优势。她调整了自己的行为，在那些能产生最大影响力的人身上付出，并鼓励他们也做出付出行为。这些效果积累起来，让她从一块垫脚石转变成了一个成功的付出者。尽管她的慷慨最初阻碍了她成为合伙人的脚步，但她最后还是提前达成了目标。莉莉安是他们这一届同学中最早成为合伙人的咨询师之一。