男性和女性能力相当，但是男性赚的钱明显更多。卡内基梅隆大学的经济学家琳达·巴布科克（Linda Babcock）面对着数据心怀沮丧。尽管已经进入了21世纪，但是她们学校男性MBA毕业生的薪水要比女性高出7.6%。卡内基梅隆大学是世界上最棒的科研机构之一，培养出了18位诺贝尔奖得主，其中经济学奖得主就有7位。当商学院的学生来到卡内基梅隆大学攻读MBA时，她们面临着一系列数量方面的挑战。卡内基梅隆大学提供了计算金融学、计量金融学和软件工程学的学位，而他们的MBA学生中超过40%的人接受了金融领域的工作。在这样一个强调数量的环境中，薪水统计表明，女性依然面临着“玻璃天花板”。巴布科克通过计算发现，在一段35年的职业生涯中，这种差异意味着每位女性平均会损失超过100万美元。
但是，事实证明，性别差距并不是由“玻璃天花板”造成的。男性和女性收到了相似的初始提议，但是在他们签署最终录用协议的时候，差距就出现了。通过仔细检视，巴布科克发现男性和女性在要求更高薪水的意愿方面，存在着巨大的差异。超过一半的男性（57%）会试图协商他们的起薪，相比之下，只有7%的女性愿意这样做。愿意协商的男性数量是女性的8倍。那些确实协商了的学生（基本上是男性），薪水平均提高了7.4%，这足以解释性别的差异。
谈判意愿的差异并不限于卡内基梅隆大学MBA学生的量化世界。在另一项研究中，巴布科克和同事雇用了一些人来玩四轮拼字游戏，报酬在3~10美元之间。当他们完成游戏时，研究者以获取者的方式行事，只给他们最低限额的3美元，并问他们：“3美元够不够？”结果再次表明，要求获得更多报酬的男性是女性的8倍。另一个研究结果与此类似，但研究者交给他们3美元时，没有询问他们是否足够。在这种情况下，没有女性提出要求获取更多的钱，而13%的男性主动要求获得更多的钱。在另一组受试者中，研究者交出3美元，并说“具体的报酬是可以商量的”。大多数男性（59%）抓住了这个机会，要求得到更多的报酬，而只有17%的女性这样做。总之，男性要求更多报酬的可能性是女性的8.3倍。在每种情况里，女性都成了垫脚石，让获取者可以任意欺负她们。研究显示，女性不会像男性那样果断地谈判，一个主要的原因在于，她们担心这会违反社会的期望，这些期望要求她们表现得温暖而和善。
但是，女性并不是唯一在谈判桌上容易受控制的人。垫脚石效应是一种诅咒，对于两种性别的付出者都会产生影响。在几项实验中，男性和女性付出者都愿意做出很大的让步，仅仅为了达成协议来取悦谈判对象，即使他们有更好的选择。在圣母大学的蒂莫西·贾奇（Timothy Judge）教授开展的一系列研究中，将近4000名美国人填写了付出者问卷，表明他们倾向于帮助、照顾和信任他人的程度。平均来讲，付出者与那些不那么倾向于付出的人相比，收入要低14%，年收入会减少将近7000美元。针对性别差异进行统计时，男性的收入损失是女性的3倍。女性付出者比其他人少挣5.47%，差异的数额为1828美元。男性的付出者平均少挣18.31%，差异达到9772美元。
正如我们在“无力的沟通”那一章所看到的，付出者倾向于表现得谦卑，不习惯于直接肯定地表达自己的意见。在更加受控的条件下开展的研究显示，在零和的情境中，付出者经常会羞于争取自己的利益：在商谈自己的工资时，他们发出的请求要比互利者和获取者更温和，最终会接受不太有利的结果。这种对于果敢的不情愿，特别容易影响到亲和力强的付出者，让他们付出金钱的代价。
在一家专业服务公司，有一位付出者，我管他叫萨米尔·贾因（Sameer Jain），他总是成为垫脚石效应的受害者。萨米尔在同级的员工中排名第一，在整个公司美国东北部的全部雇员中排名前10%，并且奉献出许多时间，帮助同事和指导年轻的员工。尽管他是一位明星员工，却眼睁睁地看着其他公司的朋友比自己更快得到升迁，赚到更多的钱，而他从没有为了自己的薪水谈判，或是要求晋升。有几次，他目睹果敢的同事，尽管表现得并不比自己好，却通过谈判赢得了加薪和升迁，在组织的阶梯中超过了自己。“我没有努力地推动这件事，让这样的事也发生在我身上。我不想让别人不舒服，或是超出我的限度。”
萨米尔在印度长大，从小就很容易被人影响，这让他成为家里的笑柄。他的父亲由于出身贫寒，学会了成为一个精明的谈判者，为所有的东西讨价还价，使他的家庭达到中产阶级水平。萨米尔在家庭的保护中长大，这让他不需要坚持自己的意见。他的服从性让他的妻子感到烦扰，她是一位强硬的谈判者。当他们刚开始约会时，萨米尔正准备租一个公寓。他的妻子插手干涉，代表他谈判，让年租金减少了600美元。他感到折服，但同时也感到尴尬。由此开始，每当他们买一样东西时，他都必须找妻子去谈判，因为他知道如果自己去，就会成为垫脚石。“实话实说，我因此而羞愧了很长时间。”他承认道。
在离开他的专业服务公司之后，萨米尔攻读了MBA学位，并收到了一家《财富》杂志500强医疗技术公司的工作邀请，这是他的理想雇主。他对于对方提议的条款并不完全满意，但是像往常一样，他不愿意谈判。“我感到尴尬。我喜欢我的老板，我不想让他不舒服。”让萨米尔更加处于弱势地位的是，经济危机爆发了，他的同事都没有谈判就签约了。
但是这一次有些不一样了。几个月之后，萨米尔通过谈判，让他的报酬提高了7万多美元。他经历了一段转变，从习惯性的垫脚石状态，变成了一个更加果敢、更加成功的谈判者。“我的太太震惊了，她称赞我作为谈判者的坚持和效率，”他说，“对于她来说，看到我作为一个成功的谈判者，是一种最终的见证。”是什么促使萨米尔开始行动？
我们可以从琳达·巴布科克和同事开展的一项巧妙的实验中找到这个问题的答案。这个实验的受试者是来自私营和公共组织的176位高管，头衔包括CEO、COO（首席运营官）、总裁、总经理和主席。这些高管开始都得到了相同的信息：一家软件公司的一位员工即将晋升，他们在谈判协商新职位的薪水。扮演员工的男性高管平均得到了146000美元的薪水，比女性的平均薪水141000美元高出3%。但是，仅仅通过一句话，巴布科克和同事就让女性高管的薪水平均值提升到了167000美元，比男性高出14%。
所有的区别在于——告诉她们现在扮演着不同的角色。女性高管不再想象自己是这位员工，而是根据要求将自己想象成这位员工的导师。现在，这些女性变成了为别人辩护的代理人。有趣的是，她们并没有设立更高的目标，而是更愿意通过努力推进来实现自己的目标，这为她们带来了更好的结果。在一项相似的研究中，研究者埃米莉·阿曼纳图拉（Emily Amanatullah）和迈克尔·莫里斯（Michael Morris）要求男性和女性商谈一个诱人的工作邀请条款。一半的人根据要求想象自己收到了邀请并开展谈判，另一半则想象自己正在为一位朋友推荐工作，现在代表这个朋友谈判。再一次地，所有的受试者都设定了相似的目标，无论是男还是女，无论是为了自己还是朋友去谈判。
但是，他们在谈判中的实际行为表现出了令人震惊的差异。无论是为自己还是为别人谈判，男性要求的起薪平均为49000美元。女性则采取了不同的路径。当为自己谈判时，她们要求的起薪平均只有42000美元——比男性低16.7%；当代表朋友谈判时，这种差异消失了。作为代言人，女性的表现和男性一样好，要求的起薪平均也是49000美元。
在另一项研究中，阿曼纳图拉和莫里斯在经验丰富的管理者身上也发现了同样的结果：男性管理者无论是为自己还是替别人谈判，都得到了相同的薪水，而女性管理者在替别人谈判时，表现得要比替自己谈判时好得多。范德堡大学的布鲁斯·巴里（Bruce Barry）和雷·弗里德曼（Ray Friedman）则发现，在短期的、一次性的谈判中，付出者的表现比获取者差，因为他们愿意把更大的一块蛋糕分给对手。但是，当付出者设定较高的目标，并坚持达成目标时，这种劣势就消失了——对于付出者来说，为别人代言时更容易做到这一点。
为别人代言是萨米尔成功转变的关键因素。当他羞于与最初的雇主谈判时，他是在考虑自己的利益。在《财富》杂志500强的医药技术公司中，他让自己进入了一种不同的思维框架：他代表的是家庭的利益。尽管在为自己负责时，他可能是一个垫脚石，但是做一名付出者，这意味着他不想让其他人失望。“我用这种思路作为对抗自己的心理武器，激励我自己，”萨米尔说，“解决办法就是，将我自己看成一个代理人，为了我的家庭代言。作为一名付出者，逼得太紧会让我感到愧疚，但是一旦我开始思考‘我在伤害自己的家庭，他们在这件事上依赖着我’时，我就不会再因为紧逼而感到愧疚。”
通过将自己视为代表家人的代理人，萨米尔有勇气要求更高的薪水和学费补助。这是一种利他且自利的策略。一方面，他做的事情对于付出者来说理所当然：为了别人的利益代言。另一方面，他有意地为自己的家人代言，他们的利益与自己的利益是高度一致的。与此同时，他并没有因为逼得太紧而成为一个获取者：他希望在满足家人的利益和公司的利益之间达到一种平衡。“我的价值体系意味着我不会做任何错误或不公平的事，”萨米尔解释说，“我不会尝试欺骗任何人，但我会努力推进到正确和公平的那个点。”
当萨米尔初次与他的新老板谈判时，他要求公司加薪，并报销他的MBA学费。这与其他公司的提议相当，但是老板从人力资源部带回了令人失望的信息：他们不能满足萨米尔任何一个要求。这个时候，萨米尔产生了退缩的冲动。他想要以付出者的方式对待他的老板，担心得到更多的钱会影响老板的绩效，或影响他的预算。但是，萨米尔欠了一大笔学生贷款，而且他首先感到要为家庭负责。他再一次提出要求，说服老板为他向人力资源部游说，提高薪水和签约奖励。他最后多拿到了5000美元的薪水和5000美元的签约奖励。到这个时候，他的10000美元签约奖励已经过期了。萨米尔仍然向公司索要了这笔奖励，并得到了它。萨米尔的老板向他保证，这是自己所能做的一切。
萨米尔在第一年已经多拿了20000美元，更不要说提高基本薪水能够产生的奖金，但是他没有就此止步。公司仍然没有为他报销学费，所以他决心找到另一种方法来赡养他的家人。在学校的最后一个学期，他有许多自由的时间，于是与公司商谈了一份咨询协议，为公司兼职工作。公司同意每小时支付他135美元，这为萨米尔在几个月的时间里带来了另外5万美元的收益。此时，他签署了合同，让他的总报酬提高了7万多美元。“我之所以能够保持推进，很大一部分原因在于‘代理人’的身份，”萨米尔说，“如果我现在不推进，在得到另外一次晋升时又会怎样呢？我会变成那样的家伙，作为三个孩子的家长仍被人呼来喝去。将自己想象为代理人，这激励我始终保持前进。它让我多了一份胆量。”
尽管为家人代言帮助他取得了成功，但萨米尔依然担心，这会不会影响到他在公司的名声，或是影响他和老板的关系。谈判结束后，他的老板与他分享了一种令他非常惊讶的感受：老板欣赏萨米尔的果敢。“这正是老板想要我的部分原因，”萨米尔说，“我不会再任人随意摆布，这一点令他敬重。”付出者，特别是亲和力强的付出者，经常会高估果敢性可能让人不快的程度。但是，萨米尔并不只是靠谈判赢得了尊敬；他谈判的方式给老板留下了深刻的印象。当人力资源部最初拒绝了萨米尔的要求时，他解释了他的家庭面临的情况。“我现在担心的不只是付房租，我有一个家庭要养活，还有贷款要还。你能不能让这些变得轻松点？”通过以家庭的名义，而非以自己的名义提出要求，萨米尔维持了付出者的形象。他表现出自己愿意为了他人代言，这传递出了一种积极的信号，表明他在代表公司的利益时也会同样努力去争取。
巴布科克和同事称之为关系性解释（relational account）—在解释一个请求背后的原因时，强调对于他人利益，而非自己利益的关注。当女性要求更高的薪水时，她们面临着违反期望的风险，这些期望要求她们“关心他人、体贴，在性格上付出而非获取”，巴布科克与汉娜·赖利·鲍尔斯（Hannah Riley Bowles）写道。对于果敢性会违反性别规范的担心可能是女性所独有的，而两种性别的付出者都会担心违反自己的交互偏好。如果推进的力度太大，他们就会感觉自己像是获取者，而非付出者。但是，当付出者为了别人代言时，推进就与保护和促进他人利益的价值观相一致了：付出者可以把它归结为对于他人的关心。而且，通过提供关系性解释，付出者不仅将自己视为为他人代言的代理人，他们也把这一点表现了出来，这是一种非常有效的方式，可以维持他们作为付出者的自我形象和社会形象。
当莉莉安·鲍尔决定不再被客户当作垫脚石来对待时，这样的思路也发挥了作用。“我想要做一个慷慨的人，与客户建立信任，但是这并不意味着他们可以随便欺负我。”鲍尔解释说。为了拒绝客户提出的项目范围之外的请求，她将代言和关系性解释组合起来。一开始，她采用代言的策略，将自己视为她的咨询师团队的代理人。“付出者都有保护性的一面。在与客户谈判时，我感到自己对于我的团队负有很多的责任，这让我更愿意强硬地划清界限。”接下来，她养成了一种习惯，向客户解释这种责任：“当客户提出了一个不合理的请求时，我会解释说这会让我的团队很难办，或是会让我的团队花费太多的时间工作。客户知道，我会拼命为他们谋福利，所以当我反推回去时，确实能够产生更多的影响。这是一个很好的理由。”