在布拉德偷走了皮特·奥代特的钱和客户的几年后，皮特与一位名叫里奇的商业伙伴一起工作。当他们刚刚开始搭档时，里奇表现得非常有亲和力，他非常热情和友善。但是一位同事反思说：“虽然一系列的支持举动让里奇看上去像是一个付出者，但他实际上是一个获取者。皮特是一个付出者，里奇从他身上榨取了每一分价值。”里奇享受着很高的工资待遇——年收入超过30万美元，但他对于公司的收入没做出任何贡献。他住在澳大利亚的黄金海岸，早上待在海滩，上午10点才到办公室，中午又去酒吧。“布拉德让我强烈地体会到了获取者是什么样子，所以我意识到里奇是一个绝对的获取者，”皮特叹息说，“我总是做额外的工作，里奇却完全是在榨取公司的钱。他根本不关心员工，也不为客户服务，他开始污染公司的文化。他在占我的便宜，利用我对他的忠诚，因为我们从零开始建起了这个公司。”
皮特一直隐忍，直到某个周一，里奇宣布他买下了黄金海岸一栋几百万美元的房子，他需要10万美元，于是直接从公司的账户里拿走了这笔钱。在这一天的董事会议上，里奇提早离开，去酒吧见朋友。对于皮特来说，这是压垮骆驼的最后一根稻草。他知道不能再信任里奇，于是向董事会保证说，他会让里奇负责任。但他还没有一个具体的计划——而且他感到愧疚和难受：“里奇对我来说，就像大哥一样。”一位同事说，“对于每个人来说，这都很困难，但是我认为这对于皮特尤其困难，因为他是一个付出者。他知道等待着里奇的是什么，他想要帮助他避免这样的结果。”
皮特是共情的受害者，这是一种强大的情绪，我们在想象另一个人的痛苦时，会体验到这种情绪。共情是渗透在付出行为背后的力量，也是一种主要的弱点来源。当布拉德工作不顺利，跳槽到新职位时，皮特感受到了他的痛苦，于是毫不迟疑地买下了他的客户。当皮特想到里奇被夺权会有怎样的感受时，他为里奇感到难过，不想将他扫地出门。
皮特落入了一种共情的陷阱，这种陷阱体现在一个经典的谈判研究中。研究者将人们分成小组，让他们开展谈判，交易电视机之类的电子产品。一半的谈判小组是陌生人，另一半则是约会的情侣。在每一组中，一位谈判者是卖家，另一位则是买家。一般来说，你觉得哪一组能达成更大的共同获益：陌生人还是情侣？
我的假设是，情侣的表现更好，因为他们更加信任彼此，分享更多的信息，并且更容易发现共同获益的机会。
但实际上，情侣的表现要比陌生人差得多，得到的共同收益更少。
在谈判之前，研究者询问了情侣们的爱有多深。结果是，爱得越深，他们的表现越差。
情侣（特别是处于热恋中的情侣）的表现就像无私的付出者。他们的默认做法是，为他们的伴侣需求而产生同情，并立刻做出让步，不顾自己的利益。对于搭档的关心带来的后果是，“不去努力找出综合性的解决方案，而是偏好那些更易达成，但是对两个人来说不那么令人满意的结果。”研究者写道，这导致了一种“温和的”问题解决方式。当研究者考察无私的付出者在谈判桌前的表现时，观察到了同样的模式。那些同意诸如“我总是将他人的需要置于自己的需要之前”这种句子的人，更担心将人际关系置于压力之中，所以会通过放弃价值的方式，顺从他们的谈判对手。
就像热恋中的情侣一样，共情让皮特变成了垫脚石——直到他发现了一种替代的做法，与共情一样，也符合他作为付出者的先天优势。皮特没有考虑里奇的感受，而是考虑了里奇的思维方式，这带来了一种深刻的洞见：里奇看上去喜欢应对新的挑战，因此皮特可以巧妙应用里奇的自私自利。“很明显，你不喜欢公司的日常运行工作，”皮特告诉里奇，“你何不让我来处理这些呢？我觉得我已经足够成熟了，可以承担起这些重任。”里奇同意了，并表达出了渴望，希望参与创业空间的一些特别项目，来为公司获得新的收益。皮特支持这个决定，开始召开董事会议。
皮特之所以能够完成策略，是因为他进入了里奇的头脑，而不是内心。哥伦比亚大学的心理学家亚当·加林斯基（Adam Galinsky）开展的一系列研究表明，当我们在谈判桌前产生共鸣时，过于关注我们对手的情绪和感受，会让我们面临着过度付出的风险。但是，如果我们换位思考，考虑对手的想法和利益，那么就更有可能找到办法满足对手，而不必牺牲自己的利益。皮特如果继续同情里奇，那么他就永远也不会找到这个解决方案。通过将他的注意力从里奇的感受转移到想法上，皮特得以从获取者的眼中看待问题，并据此调整自己的策略。
尽管他成功地让里奇进入了一个危害性较小的新角色，但皮特仍然没法放弃对于里奇的支持，以及帮助他成功的愿望。与此同时他也知道，里奇仍然有很大的空间来继续他的获取行为。皮特决定信任他，但以核实作为前提：他允许里奇自主开展特别项目，但是需要为自己的结果负责，每90天报告一次他的进展。“我给了他机会，让他衡量自己的贡献，同时让我们也可以这样做。”6个月之后，里奇没做出什么成果。皮特开展了正式的分析，并撰写了一份董事会报告。“里奇最后没有做出任何贡献，而且不可否认的是，这都是他自己的责任。我们呈现了一些初步的证据，证明了他的获取行为多于付出行为。事实的真相最终令他离开，也让我不再受到他的困扰。”里奇被投票驱逐，带着他的股权离开了公司。
皮特不再是一块垫脚石，他扳倒了一位获取者。后来他了解到，里奇的获取者倾向超过任何人的预料：他从公司贷了一大笔钱，还欠了银行的钱。皮特不得不开支票结账，因为里奇没钱还债。皮特当上总经理一年之后，里奇离开了公司。15个月之后，皮特的公司盈利一跃达到了7位数，员工的士气一飞冲天，支出骤然下降，而且他们正在为了经销商团体的年度公司奖项而努力运作。
一旦成功的付出者看到了真诚性筛选的价值，开始将那些亲和力强的获取者断定为潜在的伪装者，他们就可以通过调整自己的行为来保护自己。皮特的经历提供了一条线索，告诉我们付出者如何避免被利用，即在与获取者的交往中变成互利者。在开始的时候做一位付出者是明智的，因为有研究显示，信任很难建立，但很容易被摧毁。但是，一旦对方明显地表现出了获取者的行为，那么付出者就应该调整他们的互动风格，转向一种互利的策略——正如皮特所做的那样，他要求里奇通过为公司创造价值来获得回报。“不要给获取者太多时间，也不要把自己的时间浪费在他们身上，这已经成为我的本能。”皮特说。
在一项实验中，心理学家让人们有机会与搭档合作，这些搭档可能是竞争性的，也可能是合作性的。无论搭档是谁，获取者都会是竞争性地行事。付出者则会适应他们的搭档：当面对合作性的搭档时，他们也会合作；当面对竞争性的搭档时，付出者就会匹配他们的行为，用更具竞争性的方式做出回应。博弈论研究者称之为针锋相对（tit for tat），这是一种纯粹的互利者策略：开始时采取合作，并继续保持合作，直到你的对手表现出竞争态势。在你的对手做出竞争行为之后，用竞争来匹配这种行为。这是一种非常有效的匹配策略，赢得了许多博弈论的锦标赛。但是，针锋相对有一个“致命的缺陷”，哈佛大学的数学生物学家马丁·诺瓦克（Martin Novak）写道：“它不够宽容，没法处理偶尔出现的事故。”
诺瓦克发现，更好的办法可能是在付出和互利之间切换。在慷慨的针锋相对（generous tit for tat）策略中，规则是“从不忘记一个好的回合，但有时要忘记一个不好的回合”。你以合作作为开始，并继续合作，直到对手表现出竞争态势。当对方竞争时，慷慨的针锋相对一般不会总是用竞争来回应，而是仅在2/3的情况下竞争，剩下1/3的情况则用合作来回应背叛。“慷慨的针锋相对策略可以轻松战胜一般的针锋相对策略，并防止自己被叛徒利用。”诺瓦克写道。慷慨的针锋相对策略可以达到一种强大的平衡，奖励付出行为，挫败获取行为，但不会惩罚过度。它的确有风险，慷慨的针锋相对策略鼓励大多数人像付出者一样行事，但是为获取者留下了机会，让他们可以在其他人都合作的时候，凭借着竞争的做法“东山再起”。但是，在一个人际关系和声望愈加透明的世界里，获取者再想利用付出者，也越来越难了。据诺瓦克说，“慷慨的策略占据了长久的优势”。
慷慨的针锋相对是一种利他且自利的策略。无私的付出者会犯下总是相信他人的错误；利他且自利的付出者也会将信任作为默认的假设和出发点，但是当对方的行为或声望表明他是一个获取者时，他们愿意调整自己的互动风格。利他且自利意味着，付出者通过后视镜关注自己的利益，注意将核实作为信任的前提。与获取者打交道时，转入互利者的模式是一种自我保护的策略。但是每三次之中最好留出一次回到付出者模式，给所谓的获取者救赎自己的机会。这正是皮特·奥代特对里奇做的事，他给了里奇保住自己饭碗的机会。利他且自利的付出者持有乐观主义的信念，正如兰迪·波许（Randy Pausch）在《最后一课》（The Last Lecture）中表达的：“等待足够长的时间，人们会给你惊喜，令你折服。”
慷慨的针锋相对作为一种利他且自利策略的价值也体现在第一章中桑普森的故事里，体现在亚伯拉罕·林肯身上。林肯在伊利诺伊州参议员选举中主动放弃，这样莱曼·特朗布尔就可以击败詹姆斯·希尔兹。在此之后，特朗布尔因为试图妨碍林肯的事业，而遭到了众人的谴责。林肯的妻子玛丽·特德（Mary Todd）说，特朗布尔做出了“自私的背叛”行为，并与其妻子断绝了关系，她本是玛丽最亲密的朋友之一，玛丽曾在特朗布尔的婚礼上担任伴娘。但是，林肯更愿意宽恕。他表达了对于特朗布尔的信任：“任何离间你我关系的努力都是无用的。”与此同时，为了保护自己免受背叛，林肯警告特朗布尔不要惹他：“尽管我对于你的怀疑，并不多于我对世上最好朋友的怀疑，但我还是需要不停地与这类流言蜚语做斗争。”特朗布尔回报了林肯，在下一次参议员选举中支持了他。
1859年，芝加哥市长约翰·温特沃思（John Wentworth）指责诺曼·贾德密谋反对林肯，来支持特朗布尔，并推进自己的政治生涯。尽管林肯的妻子从未原谅贾德（林肯提醒贾德“你确实通过给特朗布尔投票尔来反对我”），但林肯用一种宽宏大量的方式解读贾德的决定：“我认为，并且表达过一千次，这对于我没有什么不公平的。”林肯帮助贾德调解了与温特沃思的冲突，但是也要求得到回报：“对我来说，如果得不到伊利诺伊州代表团的支持，将会非常痛苦，”林肯写道，“在这件事上，你能否在你的后花园里帮我个小忙？”贾德满足了他的请求，在接下来的一周里，他在《芝加哥邮报》上刊登了一篇重要的社论支持林肯，确保共和党代表大会在芝加哥召开——那里有林肯的支持者，并把诋毁林肯的人安排在后排，限制他们的影响力。虽然林肯的默认做法符合付出者的风格，但是他也意识到了偶尔做出互利行为的价值，并从慷慨的针锋相对中获益。“林肯对于他人观点的敏锐洞察，让他在预测对手的行动方面有着不可思议的准确性”，他秘书的女儿解释说，“并且林肯可以使用这种预测来挫败对手。”
自从贾森·盖勒开始指导德勤的新员工，他就采取了一种慷慨的针锋相对策略。在与新员工首次会面之后，盖勒会给出一个提议：“如果这次谈话很有帮助，我愿意每月做一次。”如果这个人同意，盖勒就在他的日程表上安排每月一次的会面，没有终止日期。每月的会面除了为盖勒创造付出的机会外，也提供了额外的好处，帮助他弄清楚谁可能是获取者。“持续的对话有一部分价值在于，你可以很快分辨出谁在伪装，因为良好的谈话和良好的关系彼此互为基础，”盖勒解释说，“每6个月伪装一次很容易，但经常这样做就不容易了。这正是我鼓励人们安排这样的会面的部分原因。这可以让你分辨出谁是真诚的，同时产生最大的影响。”如果盖勒将一个同事鉴别为获取者，他会继续付出，但会越来越小心谨慎。“我不会减少对他们的帮助，但是帮助的方式会有所不同。我会倾听并保持专注，但我们不会进行对话；这里不会涉及多少指导和教诲。我并不会有意地减少对他们的支持，但是人性会让你将时间投入到回报最大的地方——对于我们双方来说都是如此。”
一开始，莉莉安·鲍尔并没有依据请求者的交互风格调整自己的付出行为。在开始筛选真诚性之前，她对于每个人都非常慷慨。她的改变发生在一位家族朋友向她寻求建议之后。这位朋友想要在一家顶级咨询公司获得职位。鲍尔用她代表性的慷慨风格做出了回应：她花了超过50个小时，在夜晚和周末指导这位候选人，并帮助她在自己的公司和几家竞争者的公司之间建立关系。候选人最终收到了鲍尔的公司和一家竞争者的入职通知，并加入了鲍尔的公司。接下来，尽管鲍尔和同事在雇用她的过程中投入了大量的时间和精力，但这位候选人请求调到位于另一个国家的分公司——这直接违反了公司的雇佣规则。鲍尔被一个亲和力强的获取者欺骗了。“所有的讨论都是关于她自己的利益。从她谈论这个决定的方式可以很明显地看出，这完全是关于她自己的；很明显，她会自取所需。”被人利用之后，鲍尔学会了小心地与获取者打交道。“在此之后，我对于她的感觉完全改变了，而且我不再愿意那么慷慨了。”
通过将真诚性筛选和慷慨的针锋相对策略结合起来，鲍尔得以避免在为获取者提供建议和教导时被当成垫脚石。但她还是没能克服障碍，学会挑战客户，拒绝他们的一些请求，而不是唯唯诺诺。“我依然对于客户说了太多的‘是’，没有做出抵抗。”付出者怎样才能变得更加果敢？