我们在本章开始讨论过利他且自利的行为，无论是在康利的例子中，还是在募集捐款的话务员例子中，无私付出者和利他且自利的付出者之间的区别开始显现。在这些情境中，以何种方式、在哪里、做出多大程度的付出，这些决策会导致精疲力竭或是火力全开。看起来，康利更多的付出，是一种无私的表现。但是，她实际上为自己创造了一个机会，让付出行为同样也能带来个人收益，从其贡献带来的可见影响中获取能量。在这个例子中，如果想要更加无私，就意味着在学校付出更多，那里需要无穷无尽的帮助，但是她感觉自己的能力不足以带来变化。与此相反，康利更多地考虑了个人的福祉，找到了一种办法，通过用新的方式付出，来让自己的福祉得到改善。
这种选择会给付出者带来真实的后果。在许多研究中，卡内基梅隆大学的心理学家维基·赫尔格森（Vicki Helgeson）发现，当人们奋不顾身地持续无私付出时，他们就面临着使心理和生理健康状况欠佳的风险。但是，当他们用一种更加利他且自利的方式付出，对于自己和他人都表现出了极大的关注时，就不用付出损害健康的代价。研究表明，如果人们在让自己获益和让他人获益之间维持平衡，就可以在6个月的时间中，提升幸福感和生活满意度。
为深入理解利他且自利的付出者和无私的付出者，我们应该更加仔细地检视一下其付出的时间和方式。康利的付出行为帮助她避免精疲力竭，不仅是因为付出方式的变化，还与她对付出行为的计划有关。
请想象一下，你这个星期准备做出5种随机的善举。你可能会帮助朋友完成一个项目、给以前的老师写一封感谢信、献血，或者拜访一位年长的亲戚。你可以选择两种方式之一来组织你的付出行为：集中或是分散。如果你是一个集中者，你会将5种付出行为安排到每周的同一天。如果你是一个分散者，你会将付出行为平均分配到5天，这样每天你只需要付出一点点。你觉得哪种安排会让你更快乐：集中还是分散？
在心理学家索尼娅·柳博米尔斯基（Sonja Lyubomirsky）开展的一项研究中，需要人们在6个星期的时间里，每周完成5种随机的善举。他们被随机分成两组：一组把他们的付出行为集中到每周中的同一天，另一组则将付出行为分散到一周的5天。在6周结束之后，尽管完成了同样数量的善举，但只有一组人感到更加快乐。
集中者获得了更多的快乐，分散者则没有。当人们将所有5种付出行为集中到同一天施行时，与每天做一种善举相比，快乐程度会上升。柳博米尔斯基和同事推测：“将善举分散到一周里，可能会削弱它们的突显性或效力，或者使它们更不容易与受试者的习惯性行为区别开。”
就像那些变得更快乐的受试者一样，康利也是一位集中者。在做“益善心智”项目时，康利将她的志愿服务集中到了一周中的同一天，在周六花5个小时指导高中生。通过将她的付出行为集中到每周一次的区块中，她能够更加生动地体验到自己带来的影响，让她的努力感觉上“不只是沧海一粟”。
集中的付出行为是一种利他且自利的策略。康利没有在课后精疲力竭的时候指导学生，而是把付出行为留到了周末，那个时候她的能量已经得到了补充，日程安排也更加方便。与此相反，无私的付出者更愿意把他们的付出行为分散到不同的日子里，只要人们需要，就会提供帮助。这很容易让无私的付出者分心和疲惫，消磨掉他们的注意力和能量，而这些东西对于完成他们自己的工作是必需的。
某年9月，一家《财富》杂志500强企业的17位软件工程师奉命为一个重要的新品编写代码。这是一款彩色激光打印机，成本只有市场上其他产品的1/10。如果它取得了成功，这家公司将成为市场上的主角，并可以随后发布整个系列的相关产品。这个部门为这个项目投入了大量资金，如果这款打印机不能按时上市，整个部门将倒闭关门。为了完成这个项目，工程师没日没夜地工作，周末也不休息，但是仍然赶不上进度。情况对他们很不利，在这个部门的历史上，只有一个产品按时完工。他们感到“压力”和“疲惫”。
哈佛大学的心理学家莱斯利·珀洛（Leslie Perlow）写道，“没有足够的时间满足所有的要求。”这些工程师陷入了一种无私付出的模式：他们总是帮助同事解决问题。一位工程师报告说，“我工作中最令人沮丧的地方，就是总要帮助别人，没法完成自己的工作。”另一个人抱怨说，“我的工作风格的问题在于，回应别人会催生出更多的需求，这样我就忙于回应，没法完成自己的工作。”在典型的一天中，一位名叫安迪的工程师会从早上8点工作到晚上8点15分。直到下午5点之后，安迪才腾出来了一段20分钟以上的完整时间，可以专注于自己的核心任务。为了挤出时间来完成自己的工作，像安迪这样的工程师很早就来上班，待到夜里才回去。这是一种短期的解决方案，随着更多的工程师开始熬夜，自己的工作被打断的情况也蔓延到了晚上的时间。工程师们付出了更多的时间，却没有取得更多进展，而且这个过程让人疲惫不堪。
珀洛想出了一个办法，将这些无私的付出者转变成利他且自利的付出者。她建议他们不要把付出行为分散进行，而是集中到一起。她与工程师们一起制订了详细的计划，设定了安静时间和交流时间的范围。尝试过几种不同的方案之后，珀洛决定将每周的安静时间设定为三天，从早上持续到中午。在安静时间，工程师们独自工作，他们的同事被告知不要打断他们。在剩下的时间，同事们可以自由地寻求帮助和建议。
当珀洛在工程师中调查安静时间的情况时，有2/3的人报告说达到了高出平均水平的工作效率。在一个月的时间里，珀洛后退一步，让工程师们自己安排自己的安静时间，结果有47%的人维持了超过平均水平的工作效率。通过将他们的帮助时间集中到一起，工程师们得以节省下时间和能量，来完成自己的工作，并从无私的付出转向了利他且自利的付出。用一位工程师的话说，安静时间让“我可以在白天做一些平时要拖到晚上的事情”。三个月之后，工程师们按时发布了激光打印机，这是该部门历史上第二次按时完工。部门副总裁将成功归结于通过安静时间建立起来的付出界线：“如果没有这个方案，我不认为我们可以赶上截止期限。”
因为面临着紧迫的需求，要按时完成产品，所以工程师们有足够强大的理由，让自己的付出转向利他且自利的“模式”。但是在许多情况下，付出时间的适宜界线更加模糊。肖恩·哈格蒂（Sean Hagerty）是先锋集团（Vanguard）（一家专精于互助基金的金融服务公司）的投资管理主管。肖恩是一位奉献型的导师，一直以来他对教育满怀热情，并且养成了一个习惯，每年至少要把一周的时间贡献出来，教导先锋集团企业大学的员工。当先锋集团的首席学习官计算他的时间时，首席学习官注意到，肖恩把大量时间花在了课堂里。首席学习官担心肖恩会精疲力竭，而肖恩也承认自己面临着风险：“考虑到我有一整天的工作，这是一种非常重大的承诺。”但是，肖恩没有缩减他的时间，而是要求更多：“这是我所做的最有价值的事情之一。”志愿教学的时间越长，他的精力就越充沛，甚至教学时间增加到了接近两个星期，他每年有100个小时会花在志愿教学活动上。
在付出方面，100似乎是一个神奇的数字。有一项研究调查了超过两千名60多岁的澳大利亚人，在他们当中，那些每年志愿服务100~800小时的人，其快乐和生活满意度超过了志愿服务少于100小时和多于800小时的人。在另一项研究中，1998年至少参加了100小时志愿服务的美国成年人，在2000年时更有可能仍然在世。志愿服务超过100小时没有任何好处。这就是志愿服务的100小时原则（100–hour rule）。似乎在这个范围内，付出行为能带给人最大限度的活力，同时消耗最少。
每年100小时，分开计算每周只有两个小时。研究表明，如果人们开始每周志愿服务两个小时，他们的快乐度、满意度和自尊心在一年后都会提升。每周花两个小时在新的领域，似乎是最佳的时间长度，可以给人们带来有意义的改变，同时又不会让人感到难以应付或是牺牲其他的优先事物。此外，在这个时间范围内的志愿服务也更容易达成一种健康的平衡，对于志愿者和接受者都有好处。在一项全国性的研究中，几千名加拿大人报告了每年投入志愿服务的小时数，以及他们是否从志愿服务中获得了新的技术性、社会性或组织性的知识和技能。在每周的最初几个小时中，志愿者以稳定的速率获取知识和技能。到了一周5个小时后，志愿服务的边际效益出现了下降趋势：每增加一个小时，人们学到的东西越来越少。超过一周11个小时之后，额外的志愿服务时间就不会再带来新的知识和技能了。
当康利开始志愿担当TFA的学员导师时，她每年会付出大约75个小时。当她启动了“益善心智”项目（针对高中生的非营利教育项目）时，她的时间突破了100小时大关。也许并非巧合，她的能量正是在这个点左右得到了恢复。但是，重要的不只是时间的多少：在康利的付出行为中还有另外一种形式的集中，也出现于肖恩·哈格蒂的付出行为中，这种形式为我们揭示了无私和利他且自利付出的一个重要区别。
当肖恩·哈格蒂把更多的时间花在先锋集团的课堂上时，他开始为付出创造更多的机会。“我希望用我自己的方式，让这个地方在我离开的时候，变得比我刚来的时候更好。”他说。他开始询问自己，怎样可以为世界带来影响。在思考不同形式的付出时，他注意到了自己花费空余时间的一种模式。“我发现自己会越来越多地阅读与教育相关的内容。我对它有一种先天的热情。”肖恩决定领导和发起两个与教育有关的新项目。一个项目叫作“课堂经济学”（The Classroom Economy），它的关注范围涉及全美：肖恩和他的同事为美国各地的幼儿园孩子讲授金钱管理的基本知识；另一个项目“先锋小组”（TeamVanguard）则是本地性的：肖恩与费城一家特许学校合作，开展了为期4年的指导项目，员工们会将他们的晚间、周末和午休时间贡献出来，自愿参加。尽管需要投入大量时间，但肖恩发现这两个项目“对于我的能量水平有着巨大而积极的影响。这正是我向高级职员宣传的卖点，他们担心志愿服务需要占用一天中的大部分时间。有时确实如此，但我的观点是，它可以创造出更加专心的员工，包括我。这项工作为我的博爱动机提供了一个出口，这让我非常开心”。
如果肖恩是一个纯粹的无私付出者，他可能会出于责任感和义务感，将自己的能量分散到许多不同的事情上，不考虑自己对它们是否有兴趣和热情。与此相反，他采取了一种利他且自利的方式，选择将他的付出行为集中到教育领域，这正是他的热情所在。“我用这种方式回馈社区，从中获得了极大的满足。”肖恩说。
心理学家妮塔·温斯坦（Netta Weinstein）和理查德·瑞安（Richard Ryan）发现，只有当付出行为是一种令人愉悦的、有意义的选择，而非出于责任和义务时，付出行为才拥有激发活力的效果。在一项研究中，人们在两周的时间里，每天报告他们的付出情况，说明他们是否帮助了某人、出于善意做了什么事，以及付出的原因。在一些日子里，人们的付出是出于愉悦感和意义——他们认为关心别人很重要，并感到自己乐在其中。在另一些日子里，他们的付出是出于责任和义务——他们认为自己必须这样做，如果不这样做就会感觉很糟。每一天，他们都报告自己感受到的能量水平。
温斯坦和瑞安追踪测量了每天的能量变化。付出行为本身并不会影响能量：人们在帮助了别人的日子里，与没有帮助别人的日子相比，并没有显著地表现出更快乐的情绪。但是，付出的原因对能量会有巨大的影响：在那些出于愉悦感和使命感帮助别人的日子里，人们显著地感受到了能量的提升。出于这些原因而付出，可以带来更大的独立感、掌控感，并能增加与别人的联系，这激发了他们的能量。在研究消防员和募捐话务员时，我发现了相同的趋势：如果他们付出自己的能量和时间是出于愉悦感和使命感，而非责任感和义务感，就可以更努力地工作，投入更长的时间。对于康利来说，这也是在欧弗布鲁克教书与在“益善心智”项目及TFA提供志愿服务的一个主要区别。
在欧弗布鲁克的课堂上，付出是一种责任。她的工作需要她劝架、维持秩序，这些任务（尽管重要）与吸引她投身教学的热情并不一致。在她的志愿服务中，付出是令人愉悦的选择：她喜欢帮助出身贫苦但表现出色的学生，并喜欢指导青涩的TFA教师。这是另一种方式的利他且自利的付出：康利注重让学生和教师受益，但是她采取的做法结合了她的核心价值观，点燃了她的热情。这些能量也被带到了她的课堂上，帮助她保持积极性。
但是在欧弗布鲁克，康利并没有逃避责任，依然会为她的学生付出，尽管这些付出方式并不会令她感到兴奋，或是令她感觉有激励作用。她是怎样做到在保持责任感的前提下保持积极性的？
在压力特别大的一周中，康利感到很难和学生接触。“我感到非常可悲，孩子们也很糟糕。”她找到一位名叫萨拉的老师，向她寻求帮助。萨拉推荐了一项在她的班级里非常受欢迎的活动：让孩子自己设计游荡在费城的怪兽。他们会画一幅怪兽的图片，写上一段故事，并制作一张“通缉”海报，这样人们就可以密切地关注。这正是康利需要的激励。“我们10分钟的交谈，让我为课堂而感到兴奋。我与孩子们一起玩耍，这让我愿意为自己教的课程投入更多的时间和精力。”
尽管康利向另一位教师寻求帮助的决定听上去并不奇怪，但有研究表明，这种做法在无私的付出者当中是很少见的。无私的付出者“不习惯于接受支持”，赫尔格森和同事海迪·弗里茨（Heidi Fritz）写道。无私的付出者下定决心要扮演帮助者的角色，因此他们不愿意麻烦或拖累别人。赫尔格森和弗里茨发现，与利他且自利的付出者相比，无私的付出者获得的支持要少得多，这导致了其心理上和生理上的成本亏损。正如精疲力竭问题专家克里斯蒂娜·马斯拉齐及其同事总结的，“极具说服力的证据表明，缺乏支持和精疲力竭之间存在着联系。”
与此相反，利他且自利的付出者意识到了保护自己福祉的重要性。在濒临精疲力竭时，利他且自利的付出者会寻求帮助，这让他们可以获取建议、帮助和资源，这些对于保持动机和能量是非常必要的。30年的研究显示，接受同事的支持是对抗精疲力竭的一种可靠办法。“拥有一个教师间的支持网络，这真的意义巨大。”康利说。
但是，欧弗布鲁克并没有一个正式的教师间的支持网络，康利是从哪里得到自己的支持网络的？她通过付出帮助行为，在欧弗布鲁克建立起了一个这样的网络。
在许多年里，专家们一直相信，压力反应的选择是：战斗或逃跑（fight or flight）。因为精疲力竭意味着我们缺乏战斗能量，因此很自然地选择逃跑，通过逃避压力的来源来应对压力。研究职业疲惫问题的专家乔纳森·哈尔贝斯勒本（Jonathon Halbesleben）和马修·鲍勒（Matthew Bowler）花了两年的时间研究了专业消防员。毫无疑问，当消防员开始精疲力竭时，他们的绩效评估水平也下降了。精疲力竭的状态使他们忽视成就和地位。结果就是，他们在工作中投入的精力更少，效率受到了影响。
但令人惊讶的是，在这项研究中，精疲力竭并没有降低所有领域的努力程度。在某一个方面，消防员在感到精疲力竭后，在帮助他人这方面却加大了投入。当消防员体验到了精疲力竭时，他们更有可能努力帮助那些工作负担沉重的同事、与上级分享新知识、给新同事提供建议，甚至倾听同事遇到的问题。为什么精疲力竭会促使他们加倍付出？
加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家谢利·泰勒（Shelley Taylor）发现了战斗或逃跑之外的另一种压力反应，她称之为趋近和交友。“人类压力反应最令人惊讶的一个方面，就是一种归属的倾向——也就是说，在遇到威胁时，投向团体的怀抱，彼此提供和获取保护。”泰勒的神经科学研究发现，当我们感到压力时，大脑的自然反应是释放驱使我们相互联结的化学物质。这就是消防员们做的事：当他们开始感到精疲力竭时，他们将自己有限的能量投入到了帮助同事中。他们本能地认识到，付出会强化他们的关系，互相支持（至少对于互利者和付出者来说是这样）。尽管大多数付出者都意识到了这种机会，但似乎只有利他且自利的付出者才能真正利用它。
康利·卡拉汉通过趋近和交友的方法，在压力中建立起了自己的支持网络。当她处在疲惫的顶峰时，她开始指导TFA的教师和自己学校的一些年轻老师。萨拉是康利指导过的老师之一。在指导的过程中，康利教给萨拉的一项练习就是怪兽游戏。康利已经把它忘掉了，而当她寻求帮助时，萨拉提醒了她。这个建议本身很有帮助，同时也强化了康利的影响：她教给了萨拉一项活动，这在她的学生中大受欢迎。
利他且自利的付出者建立起一个支持网络，让他们在需要的时候可以寻求帮助。这种做法，结合集中付出行为以便激活能量的做法，让利他且自利的付出者与无私的付出者相比，更不容易感到精疲力竭。但是，利他且自利的付出者如何与获取者和互利者相较量呢？