2007年，某家《财富》杂志500强公司关闭了位于美国中西部的工厂。在丢掉职位的人中，有一位性格活泼的研究科学家，名叫安妮。公司提议将安妮调到东岸，但是这就需要她放弃自己的教育计划。在全职工作的同时，安妮还参加了一个夜间的MBA课程。她的财务状况使她没法承受辞去工作的后果，可如果她真的辞职了，公司就不会继续资助她的教育计划。但是，如果她接受调动，就没法继续学习了。她面临着一个困境——既没有多少时间，也没有多少选择。
两周以后，一些非同寻常的事情发生了：她得到了公司私有飞机上的一个座位，可以无限次地使用，直到完成MBA课程，而通常只有公司高管才有这样的待遇。她接受了调动，接下来的9个月里，每两周坐公司的飞机往返一次，最终得到了学位。公司还替她支付了租车的费用，如果公司的飞机没有飞行安排，公司还会替她支付商务飞机的机票。她是如何让公司对她做出如此大的投资的？
安妮并不是经过谈判协商得到这些额外的福利。相反，她使用了一种无力的沟通方式，这对于付出者来说是非常熟悉的。
谈判开始后，获取者通常会努力建立起一种支配性的地位。如果安妮是一位获取者，她可能会列出自己所有的功劳和吸引对手公司的提案，以此来强化自己的地位。互利者更愿意将谈判视为等价交换的机会。如果安妮是一位互利者，她可能会找到一个欠她人情的高管，要求得到回报。但是，安妮是一位付出者：她指导了几十位同事，自愿参加联合之路公益基金，并去小学讲课，提高学生对于科学的兴趣。当她的同事犯了错误时，她经常把责任揽到自己身上，以自己的绩效为代价，保护他们不受责备。有一次，她放弃了一个工作申请，因为她听说一个朋友也在申请相同的职位。
作为一名付出者，安妮并不习惯于像获取者或互利者那样谈判，所以她选择了一种完全不同的策略。她找到一位人力资源经理，向她征求建议：“如果你处在我的位置上，你会怎么做？”
这位经理成为安妮的支持者。她找到安妮所在的部门和工作地的领导，开始帮助安妮进行游说。于是，部门领导给安妮打电话，想知道自己能做点什么来留住她。安妮提到，她想要完成MBA课程，但是付不起往返的机票。作为回应，部门领导给她提供了公司飞机上的一个位置。
最新的研究表明，寻求建议是一种令人惊讶、非常有效的策略，可以让我们在缺乏权威时对人施加影响。在一项实验中，研究者凯蒂·李简奎斯特（Katie Liljenquist）让人们谈判交易商业地产。如果卖方关注获得最高的价格，那么只有8%的谈判能够成功达成协议。如果卖方询问买方的建议，看看如何能够达成双方的目标，那么有42%的谈判能够达成协议。寻求建议可以激发更多的合作和信息分享，将潜在的竞争性谈判变成双赢的局面。研究显示，无论是制造业、金融服务、保险业还是制药业，寻求建议都是影响同事、上级和下级最有效的方法之一。与获取者喜欢采用的打压下级、谄媚上级的策略相比，寻求建议在说服方面的效果更加显著。此外，与互利者默认采取的交易方式相比，寻求建议的影响力也更加稳定。
即使是在大公司的高层也适用。最近，战略学教授以太·斯特恩（Ithai Stern）和詹姆斯·韦斯特法尔（James Westphal）研究了美国350家大工业公司和服务业公司的经理，希望发现他们坐上董事会位置所选取的途径。董事会的席位是经理们梦寐以求的，因为到这个位置能有6位数的薪水，可以发出清晰的地位信号，而且可以通过与企业高层建立联系，拓展自己的人际网络。
获取者假设，取得董事会席位的最佳路径就是讨好上级。他们会恭维一位董事，或是找到他的朋友，让他们间接地夸奖自己。但是，斯特恩和韦斯特法尔发现，奉承只有在和寻求建议搭配到一起时才有效果。得到了董事会席位的经理，所做的不仅仅是恭维一位董事，而是更有可能在恭维的同时也寻求建议。在称赞一位董事的技能的时候，寻求建议的经理会询问对方是如何掌握这种技能的。在吹捧一位董事在某项任务上的成功时，这些经理会向对方寻求建议，询问如何能复制他的成功。当经理用这种方式向董事寻求建议时，这位董事就更有可能在董事会任命中推荐他——结果就是，他们更有可能得到董事会席位。
寻求建议是一种无力沟通的形式，它将展示弱点、寻求问题和试探性地讲话结合在了一起。当我们向其他人寻求建议时，我们提出的问题会传达出不确定性，让我们暴露出弱点。我们没有充满自信地表现出我们知道所有问题的答案，而是承认其他人可能拥有更多的知识。而获取者和互利者更倾向于避免寻求建议。在获取者的眼中，寻求建议意味着承认你并不知道所有问题的答案，还可能会担心，寻求建议让他们看起来软弱、有依赖性或是无能。但他们错了，研究表明，经常向知识渊博的同事寻求建议和帮助的人，与那些从来不寻求建议和帮助的人相比，实际上更讨上级的喜欢。
展现弱点并不会让付出者感到困扰，因为他们不会过度地关心自我，也不会一定要表达出确定性。付出者如果寻求建议，那是因为他们真的想向别人学习。互利者会出于不同的原因避免寻求建议。他们担心会欠下别人的人情，需要用某种方式来回报。
根据李简奎斯特的观点，寻求建议有4项好处：学习、换位思考、承诺和奉承。当安妮寻求建议时，她发现了一些以前不知道的东西：公司的飞机有额外的座位，而且恰好在她关键的两个地点往返飞行。如果她用更加肯定的方式游说，而非寻求建议，她可能永远也不会获得这种信息。实际上，安妮与上司之间的几次对话都没有提到飞机。
这为我们带来了寻求建议的第二个好处：鼓励其他人从我们的角度看问题。在安妮之前的对话中，她没有寻求建议，而部门领导关注的是她的调动为公司带来的利益，同时尽可能多地省钱。寻求建议的请求改变了对话。当我们寻求建议时，为了给我们做出推荐，提出建议的人需要从我们的角度出发看待问题，并体会我们面临的抉择。只有当安妮向部门领导寻求指引后，领导才开始从她的角度看问题，于是想到了以公司的飞机作为解决方案。
一旦部门领导提出了这个方案，第三项寻求建议的好处就开始发挥作用：承诺。部门领导在提出用公司飞机作为解决方案上发挥了关键的作用。因为这是他的点子，而且他已经花了一些时间和精力试图帮助安妮，所以继续帮助她的动机很强烈。结果就是，他愿意支付她在中西部租车的花费，并同意在公司飞机不飞行的情况下，资助商用飞机的花销。
毫无疑问，安妮能够赢得这些特权，是因为努力工作、天赋和慷慨大方的综合影响。但是，一项卓越的研究进一步表明了，部门领导为什么如此愿意为安妮提供公司飞机之外的帮助。半个世纪之前，心理学家乔恩·杰克尔（Jon Jecker）和戴维·兰迪（David Landy）让人们参加一项几何任务，并为成功者支付报酬。在对照组，参加者可以留下报酬，并到系里秘书处完成最终的问卷。但是，当另一组受试者离开时，研究者会向他们寻求帮助。“我在想你能不能帮我一个忙。这项实验的经费用完了，我需要自己垫钱完成实验。为了帮助我，你能不能把赢的钱还给我？”
几乎所有的参加者都把钱还了回来。当他们被问起有多喜欢研究者时，那些帮助过他的人与没帮过的人相比，明显更喜欢他。为什么会这样？
当我们付出自己的时间、精力、知识或资源帮助别人的时候，我们会努力维持一种信念，相信他们值得和应该得到我们的帮助。寻求建议是邀请别人对我们做出承诺的一种微妙的方式。一旦部门领导花时间为安妮提出建议，他就增加了对她的投入。帮助安妮找到解决办法强化了部门领导对她的承诺：她肯定值得部门领导为其花费时间。如果她对他不重要，为什么他要帮她呢？正如本杰明·富兰克林在自传中写到的：“帮助过你的人，比起那些你帮助过的人，更愿意继续帮你。”
当我们向别人寻求建议时，我们赋予了他们声望，显示出我们尊敬和欣赏他们的洞察力和专业技能。大多数人是互利者，他们倾向于积极地做出回应，感到有动力通过支持我们的方式，给我们回报。当安妮向人力资源经理寻求建议时，经理站了出来帮她说话。据传记作家沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）说，本杰明·富兰克林将寻求建议视为一种奉承。富兰克林“有一条赢得朋友的基本原则”，艾萨克森写道，诉诸“他们的自尊心和虚荣心，持续地向他们寻求建议，他们就会因为你的判断力和智慧而欣赏你”。
无论人们的人际交往风格是什么，他们都喜欢有人向他们寻求建议。给出建议可以让获取者感觉自己很重要，并且让付出者感觉自己对别人有帮助。互利者喜欢给出建议的原因通常有所不同：这是一种以低成本的方式来赢得功劳的方式，之后可以获得回报。结果就是，当我们向别人寻求建议时，他们会积极地回应我们。
但重点在于：只有发自真心的寻求建议，才会有效。李简奎斯特在关于寻求建议的研究中发现，成功“取决于人们是否将寻求建议视为一种真诚和发自真心的表示”。当他直接鼓励人们将寻求建议作为一种影响策略时，结果却不尽如人意。同伴看破了他们的伪装：他们能够分辨出寻求建议是一种奉承的手段，背后隐藏着不可告人的动机。“那些刻意操纵印象的人，更容易被视为自私的、冷漠的、爱操纵别人的和不可信的人。”李简奎斯特写道。出于本能而自发地寻求建议才是最有效的。因为付出者比获取者和互利者更愿意寻求建议，因此在他的研究中，许多自发寻求建议的人可能都是付出者。他们实际上对别人的观点和推荐很感兴趣，而且被认为是更好的聆听者。
我相信，这一点也可以应用到其他的无力沟通方式上：它们对于付出者是有效的，是因为他们拥有真诚的意图，以别人的最大利益为目标采取行动。在展示的时候，付出者会清楚地表明，他们展示自己的弱点不只是为了赢得声望，而且也是为了与听众建立起真诚的联系。在推销的时候，付出者提问题的方式会传达出帮助客户，而非利用客户的渴望。在说服和谈判的时候，付出者试探性地讲话并寻求建议，因为他们真的很看重别人的想法和视角。
无力的沟通方式对于许多付出者来说，是一种先天的语言，也是他们成功背后最大的助推器之一。展示弱点、询问问题、试探性地讲话，以及寻求建议，这些做法可以帮助我们获得影响力；但是，我们发挥影响力的方式也会对我们的职场生活产生影响，其中有些方式我们已经讨论过，比如建立人际网络和与同事合作。正如你将在后面看到的，并不是每个付出者都使用无力的沟通方式，但是那些经常这样做的人会发现，在我们需要建立默契和信任的情境中，这种做法是非常有效的。这一点不容易伪装，但是如果你伪装的时间足够长，它可能会变得比你想象得更真诚。正如戴夫·沃尔顿所发现的，无力的沟通可能远比听到的更加强大和有效。