MARICO董事长：如何实现令人心潮澎湃的创新

MARICO’S CHAIRMAN ON INNOVATING ACROSS EVERY PART OF THE BUSINESS
哈施·马里瓦拉(Harsh Mariwala)|文
孙莉莉|译 廖琦菁|校 时青靖|编辑
印度消费品公司Marico是我一手创建的，而且至今我仍作为董事长执掌着这家公司，产品创新一直是我们的核心思想。年轻时，我曾在祖父和父亲于1948年创建的家族企业孟买油工业有限公司(Bombay Oil Industries)工作，这家公司生产并批发销售食用油、油脂化学产品和香料提取物。公司经营的是大宗商品业务，利润率波动较大且增长缓慢。但我用了很多时间分析我们的产品和业务经营方式，去印度各地考察不同地区消费者的行为，并与产品的最终用户交谈，终于发现了一个隐藏的机会：我们可以以更小的品牌为单位，出售我们的油品来实现更好的效益。我了解传统印度企业的经营方式，但在访问美国之后，又看到不一样的市场发展趋势正在酝酿崛起。下一步任务很明确：我们应该在母公司内部新建一个小型消费品部门。
我们的关注点将是通过培养创新、找到更多增长途径并开发之前未曾涉足的市场来创造价值。能推出新产品并见证它一步步发展壮大，这让人心潮澎湃；每个参与这个新部门的人都感同身受，尤其是我。到1990年，我们的业务已壮大到足以分拆出来，以自己的公司品牌Marico另立门户。之后的10年中，Marico成为了家喻户晓的消费品牌。
我始终坚持，我们需要不断产生新创意，不断试验、不断迭代，将最好的东西带给市场。这一承诺不仅适用于新的产品、包装和市场营销活动，还适用于我们的供应链和人才管理以及我们的商业模式。成功不只靠充分发挥自身优势，还需要敢于冒险，勇于克服万难，从失败中汲取教训，不断拓宽视野，有时还需要对自身重新定位。对企业、对个人都是如此。
这一信念帮助我将这个最初年销售额只有大约6.1万美元的家族企业内部小部门，发展成为一家独立经营、专业管理、拥有数十个领先品牌且市值超过80亿美元的上市公司。更重要的是，我相信我打造出了一家持续创新型企业，在我退休之后，其创新动力还会长久延续下去。我还通过2003年创立的创新基金会Marico Innovation Foundation的各项举措和项目来启发、奖励并支持印度的创业者和企业主们。
家族企业传承
我们家族企业的渊源可以追溯到印度早期的香料贸易。我们祖父和曾祖父辈们专门经营香料贸易，将来自印度喀拉拉邦的生姜、姜黄、椰干和胡椒卖给德里、加尔各答、阿姆利则和卡拉奇的商人。他们开了一家香料店和一家加工厂，没多久，店铺和工厂就都获得了“胡椒人”的绰号—在古吉拉特语中即Mari-Wala，这成为了我们家族的姓氏。
1947年，印度宣布不再受英国统治而独立后，我们的祖父开始做出口欧洲的生意。之后，我父亲进一步向制造业拓展，创建了一家小工厂，用椰干生产椰子油。后来，他又创建了一家压榨厂、一家食用油精炼厂、一家油脂化学产品工厂和一个香料提炼厂，让我们能将原料制成成品。他和他的父亲创建了孟买油工业有限公司并创出了高质量产品的好声誉。到1965年，公司旗下已有两个品牌：Parachute椰子油和Saffola精制红花油；不过，公司的大多数产品仍没有品牌，而且所有产品都是装在大罐、大桶和15公斤的容器中批量销售。
我从小是看着长辈们工作长大的，他们期待我继承他们的衣钵，沿着他们的脚印继续走下去。在锡德纳姆学院(Sydenham College)学习完会计学和经济学后，我申请去印度顶尖的管理学院学习，但没有被录取。于是我问父亲能否去美国和欧洲攻读工商管理硕士(MBA)学位，但他不同意，他让我短期出国一段时间后，回来为孟买油工业工作。我当时很失望，但事后回头去看，他的决定令我因祸得福。
在出国旅行的这段时间，我看到商店和购物中心里各类消费品牌琳琅满目。店铺内的陈设井井有条，包装引人注目，广告更是动人心弦。这与印度市场中商品选择有限的局面对比鲜明，引人深思。1971年回到孟买油工业后，我发现自己是一名没有实际职责，不属于任何一个部门，也没有人管的员工。听起来像是个无所事事的公子哥—当时也的确如此，但我很明智地利用了这段自由闲暇。我去我们的工厂考察，看管理层工作，与不同部门的办公室职员攀谈，旁听且参与销售对话，并直接与买家交流有关质量、价格、服务、物流和投诉意见等话题。我研究了竞争对手的优势和劣势，分析了我们的财务状况，拜访分销商并对印度全国的市场发展情况进行了剖析。
我也上过管理培训课程，学习过人力资源和会计等课程，但我从实地的调查研究中学到的东西最有用—而正是这些最终促使我提出了变革孟买油工业的建议。这些变革包括工厂自动化、财务和销售系统现代化、新的人力资源流程，以及最终商业模式的变革—从批发销售转向出售包装消费品；正是这一转变让公司及我个人的职业生涯走上了全然不同的轨道。
打造消费品牌
我们的既有品牌Parachute和Saffola广受尊重。我们向零售商出售15公斤装的产品，而零售商通常将“散装”油加价卖给那些拿着空瓶子来店里打油的消费者。我们可以以更适合消费者的包装规格出售食用油，自己赚下那一部分利润，并扩大市场占有率。我们推出了2公斤和1公斤装的产品，之后又有了500毫升、200毫升和100毫升包装。我们聘请了一位原先在联合利华(Unilever)旗下子公司印度斯坦利华(Hindustan Lever)工作的销售经理，并招聘了多名销售代表去印度全国各地向分销商和店铺推销新包装规格的产品。我们还加大了广告宣传力度，变得更富于创意，推出了首个推广Parachute品牌的广告宣传活动，并通过宣传红花油胆固醇较低的特点来推广Saffola品牌。过去没有哪个印度食用油品牌强调过健康话题。我们传播有关心脏保健的文献，让医生加入我们的宣传行列，组织举办医学会议，并制作了健康食谱书，这些在推广我们产品的同时也提升了印度消费者的生活品质。那时，我们的小包装产品已经赢得了许多消费者的青睐，但我相信，更明显的差异化定位将能够显著提升我们的市场占有率。
这把我们引向了第二次包装创新。我们的金属罐外观不是很吸引人，使用起来也不方便：消费者必须扎破或割开金属皮才能把油倒出来。我意识到，带出油口的塑料包装会更美观，倒油也会更容易。而且塑料包装造价也更低，这让我们能够降低售价，还能有更多的利润用来对品牌进一步投资。消费者调查结果显示，相对金属罐，消费者更喜欢塑料瓶，不过分销商和店铺却表示反对，部分原因是，几年前另一家椰子油生产商曾尝试过方形的塑料瓶，但这种瓶子会漏油，引来老鼠啃瓶角。我们的解决方案？改用圆形的瓶子，没有边边角角会漏油，老鼠也无从下嘴。我们甚至对新设计进行了测试，将装满油的瓶子和老鼠一起在笼子里放了两天，笼子里安装有摄像头。结果什么也没有发生！我们的销售团队现场向分销商和零售商展示了图片证据，向他们保证，如果发生漏油或任何损坏，他们将获得赔偿，并且解释了新包装在价格和广告宣传方面的更多潜力。很快，我们的塑料瓶就被广泛接纳了。但我们并没有就此止步：我们意识到油在冬季的几个月里会变黏稠，因此我们重新设计了瓶子，让瓶口更宽，既便于倒出来，又方便用勺子取用。从一个地区到另一个地区，在每一个市场取得积极结果后我们才会向下一个市场拓展，就这样，我们的包装消费品业务在不到10年的时间里，建立起了遍及印度全国的分销网络。
公司介绍与经营数据
MARICO
创建时间：1990年
总部：孟买
员工人数：1657人

新篇章
Parachute销量激增，让这一品牌在椰子油市场中的占有率从15%升至45%，在此推动下，孟买油工业的营业额在20世纪80年代增长了5倍。很早我就知道，我们需要专业人士的加盟，才能将消费品业务发展到实力足以抗衡联合利华、雀巢(Nestlé)和宝洁公司(Procter &Gamble)的水平。然而，尽管我们这个业务有能力请得起专业人士，但这一建议却遭到了公司其他业务领域家族负责人的强烈反对。与此同时，公司缺少能够精确追踪不同业务成本、收入和利润的系统与流程，这也让我倍受挫折。没有问责制，我们的企业依然在论资排辈，没有按照能力去选拔人才。
我意识到，我们需要彻底的转变，于是我主动找到几位在孟买油工业工作而且同样感到自己的商业抱负受到了限制的年轻一辈表亲交谈。我们都认为，未来最好的出路就是把孟买油工业的各项业务作为独立的公司各自拆分出来，于是我们着手去说服其他高管。经过了长时间的努力和商议之后，这项计划终于被通过—这是在经历了重重交流、不放弃最初愿景的不懈努力，在一次次获得认可并取得一致之后的结果，是一个分水岭时刻。所有参与其中的人都斗志昂扬，期待着美好的未来。我决定将新独立出来的消费品公司仿照我自己的名字命名为Marico。
我们很清楚，若想利用好我们当时的成功并减轻从孟买油工业分拆出来造成的成本压力，我们必须迅速确定好Marico与众不同的独特定位：我们不只是一家领先行业的包装消费品供应商，还是拥有卓越人才的雇主。由于资源有限，我们必须再次创新。我让我们的市场营销机构设计了一次简短但吸引眼球的广告宣传活动来宣布我们的到来。宣传文案模仿新闻报道，共计3篇。第一篇文案标题为《孟买油工业200名员工出走》(200 Employees Walk Out of Bombay Oil)，文中说明了这些员工离开是为了创建Marico。第二篇《落网的大众杀手》(Mass Killer Nabbed)详细介绍了Saffola对降低心脏病风险的好处（依据当时的医学数据）。第三篇《Lalitaji抵制椰子油》(Lalitaji Boycotts Coconut Oil)，文中以一名印度家喻户晓的虚构家庭主妇为主角，讲述了爱省钱、重质量的她为何拒绝了其他所有品牌的椰子油，独爱Parachute。这些广告当时在印度消费者中轰动一时，并吸引了那些前途可期的年轻管理者们。我们愿意打破常规、朝气蓬勃新企业的形象深入人心。
每个人都知道，错误并不可怕，我们需要的是从中汲取教训，为下一次的尝试能走向成功提供经验。
我也很清楚自己想要怎样的组织模式：决策权分散且从上至下各个层级都有称职的专业人才。我知道首先我要招聘的一定是一位能为我们的招聘策略增加可信度和价值的人力资源主管。新上任的首席人力资源官杰斯旺特·奈尔(Jeswant Nair)与我一样，希望我们能建立起赋能员工锐意创新的雇主形象，在奈尔的帮助下，我们很快就招募了一支实力强大的专家团队，新员工在他们各自的领域都有远超于我的过人之长。我让从高管到基层员工在内的所有人都直呼我的名字哈施。
随后几年里，我们进一步围绕“人、产品和利润”三要素发展了企业品牌和文化。我们深知，人（包括我们的团队成员、客户和业务合作伙伴）是我们最强大的优势。齐心协力，我们可以打造出卓越质量的产品。我们的利润是衡量我们能在多大程度上满足印度消费者需求的指标，我们将利润重新投入业务发展以改善现有产品、创造新产品并加强人们的参与感。这是一个良性循环。通过这一视角，我们发现了早该有所改进的领域，比如工厂和加工设施的重大更新升级，还有管理方式的改善（我们在这方面或许有些超前），其中包括放弃出勤打卡规定，只要求员工对所需实现的绩效负责。
更为重要的是，我们鼓励新想法、鼓励尝试、鼓励员工在经过深思熟虑之后的冒险以及对传统观念的质疑。每个人都知道，错误并不可怕，我们需要的是从中汲取教训，为下一次的尝试能走向成功提供经验。勇于尝试的企业永远不会失败，它们只会不断学习进步。于是，在1990年代初，我们做出了一些人们意想不到的举动。其中最重要的是，我们在椰子油的产地喀拉拉邦开设了一家配备最先进生产工艺的工厂。当地有成本低廉的土地和受教育程度较高的工人，不过，由于那里的工会力量强大，因此被视为并不适宜开办工厂。我们之所以能够成功，还是得益于创新，我们开设的工厂将工人权益和社区利益摆在第一位，提供合理的工资和充分的培训及发展机会。10年里，这一项目取得了超越十倍于成本的回报，并且成为了更佳生产模式的榜样。
与此同时，我们的产品和包装创新也在持续快速发展。我们推出了淡香型的高端发油产品Marico’s Hair ＆ Care和可在冷水中即时溶解的洗衣粉Revive。为了给Parachute品牌打假，我们推出了防假瓶盖。我们为Saffola品牌设计了方便倒出取用的心形容器、新的混合配方、低钠食盐和高纤维小麦粉配方。
到1996年，Marico的销售额已增至最初的4倍，利润翻了一番。我的叔父基肖尔(Kishore)和我与其他家族成员协商，在18个月内以第三方确定的估值买断其他人手中的股权。最终我们不得不在融资上有所创新，并决定进行首次公开募股。有些人怀疑，在那个市场被国际快消品巨头主导的年代，一家印度本土发展起来的企业或许没有能力引来投资者的青睐。但我们做到了。我们在熊市入场，仍然以很好的价格成功上市，并且获得了超额认购。我叔父和我卖掉了部分股权，但保留了65%的股份，借此融到了急需的资金。
新战场
2000年后，我们从20世纪80年代至90年代时期包装消费品领域异军突起的新企业，一举转型成为行业巨头；为完成这一飞跃式的转型，我们需要更多的创新。我们与著名的管理专家拉姆·查兰(Ram Charan)合作，开始每年拿出20%的利润作为战略基金，用于开发新的增长引擎。这让我们总能有源源不断的新产品、新品牌和新业务。那段时期我们取得的一个成功是大大拓宽了我们的发油产品系列，开发出不同成分的洗前和洗后产品，包装规格也变得更为多样，包括供单次使用的袋装产品—我们在洒红节和排灯节等特殊场合精心安排了广告，用以推广这一产品。到2019年，Marico在这一迅速增长品类中的市场占有率已达25%，而且我们很快就将既有品牌拓展至了发胶、发膏和美发精华素等其他美发产品领域。
创新随处可得——但前提是你必须用心倾听，公正公平，将人们团结起来，追求共同的目标。
在Saffola品牌方面，我们尝试过由挤压高纤维谷物制成的烘焙零食，但很快发现，消费者对放纵类食品的期待首要的还是“要好吃”—这又是一次从失败中学到的宝贵经验，凭借这次经验，我们开发出了更成功的衍生品牌：Saffola燕麦(Saffola Oats)。我们从家乐氏（Kellogg’s）和桂格(Quaker)等美国品牌打下天下的原味燕麦片市场开始，很快就夺得了该市场15%的占有率。但真正的创新在于产品的味道。我们知道印度消费者往往更喜欢咸口的早餐，因此我们开发了适合不同地区口味的产品—番茄燕麦片、八宝饭(pongal)燕麦片、咖喱燕麦片、柠檬胡椒燕麦片，并且找到了新的销售方式：在机场、办公室、健身房和医院的自动贩卖机里。这些产品大受欢迎，而今Saffola在咸味麦片市场的占有率达80%。
另一项在近些年里所取得的成就是我们在商业模式方面的创新：我们在出售产品的同时也出售服务。早先，脱毛诊所在美国和英国大受欢迎，我们判断，印度消费者也会蜂拥光顾这项服务。但我们并不想进入一个能被轻易复制、商品化门槛很低的行业。于是我们开始研究并设计一个能提供一系列皮肤护理治疗服务的高端高科技诊所。我们购买了设备，聘请了员工，并在孟买总部设立了一家实验诊所，邀请志愿者前来体验，试行服务。于是，Marico旗下新业务Kaya就此诞生，我们进入了美容行业。一年内，我们在孟买开了3家诊所，在德里开了3家。很快业务就推广到印度其他地区以及中东地区。有趣的是，后来Kaya成了我们一系列通过诊所和其他渠道销售的护肤产品首次登台亮相的舞台。如今我们在印度和中东地区的31个城市经营着95家诊所、62种Kaya产品，年收入达42亿印度卢比（约合5130万美元）。
最后，我们在地域上进行了创新性的拓展，将在中东地区生活的印度裔以及孟加拉具有相似观念的消费者作为目标顾客，凭借既有的Marico产品打开市场，同时还在收购其他新兴亚洲和非洲市场的品牌。我们的国际收入如今在Marico总收入中占比近四分之一。
未来之路
2014年，我将公司的控制权交给一位虽然不是家族成员、但能力出众的继任者——索加塔·古普塔(Saugata Gupta)。接任后，古普塔一直主导推动着公司的创新，而我作为董事长继续提供建议和指导。而今，我将大部分时间用来通过Marico Innovation Foundation(MIF)和Ascent Foundation尝试在印度商界推广我们的理念。我们发起的行动包括：各项研究和干预项目；我们两年一度备受认可的“印度创新大奖”(Innovation for India 未来之路
2014年，我将公司的控制权交给一位虽然不是家族成员、但能力出众的继任者——索加塔·古普塔(Saugata Gupta)。接任后，古普塔一直主导推动着公司的创新，而我作为董事长继续提供建议和指导。而今，我将大部分时间用来通过Marico Innovation Foundation(MIF)和Ascent Foundation尝试在印度商界推广我们的理念。我们发起的行动包括：各项研究和干预项目；我们两年一度备受认可的“印度创新大奖”(Innovation for India Awards)评选活动，这项活动旨在发现并表彰突破性的创新者；我们无偿为创业者提供支持的“Scale-Up”项目，该项目帮助创业者与行业领袖建立联系并获得来自行业领袖的指导，创业者们不仅能学到该做什么，还会学习如何去做。过去18年来，MIF一直以发现、培养并帮助扩大具有变革意义的创新、改善印度经济与社会价值为使命，我们已参与了多个行业的100多个项目。
当年轻人问我，在建立并领导Marico的这50年里，我学到了些什么，我的第一反应就是：我学会了“专注”。你应该知道自身以及组织的优势，并在此基础上巩固加深，实现卓越。与此同时，要睁开双眼，清楚了解周边正在发生的事情。人们的思维方式在变，机会随时涌现，这些变化出现时，总会有迹象显现。你若能保持警醒，在适当的时机勇于承担适当的风险，便能点燃机会，释放增长。即使没有实现你想要的结果，这个过程也总能为你带来宝贵的经验和教训。
要想成为成功的领导，一个关键点在于，要明白你的职责不只是做决策，还要营造出一种容许自由交流观点、自主进行尝试的组织文化。创新随处可得—但前提是你必须用心倾听，公正公平，将人们团结起来，追求共同的目标。
最重要的是，组织的各个层面都要敞开怀抱、拥抱创新。创新并不总是涉及新产品、新服务，有时还可以是解决一个流程瓶颈，开发出更聪明的办法收集消费者洞察，抑或打造出更强大、更多元的团队。当创新视野被拓宽后，组织走向成功的概率便会成倍增加。这是个人职业、企业、社会、乃至经济取得质变式飞跃的唯一途径。