“单一要素最大化”，这句话可能是近些年大多新项目、新物种落地的一个理论动力。就单说临期商品这个事儿，它在早前仅是屈尊于超市货架的一个小位置，而近些年，临期商品却成了一个独立且热门的新项目。

 
从市场可以看到，国内不少新便利店就在专营这个事儿，如食惠邦、饴食货仓、悠品食惠、T3 进口食品，它们多位于社区、基本是连锁，单一品牌的门店数虽少但也有将近几十家。

 
直到当下，处理临期商品的位置从单个小货架进化为实体便利店后，基于需求的浮现和聚合，一些专营临期商品的小程序与电商品牌也进入了市场，如好食期、甩甩卖、善食者联盟等电商品牌 / 平台 / 小程序 / APP。

 
临期商品这门生意的背后也可见资本的推手，如阿里给特卖商品电商平台 “好食期” 的母公司投了 1.1 亿，“甩甩卖”(临期) 电商平台也拿到了中捷乐淘的千万级战略融资。

 
临期商品单单是一类商品吗？

 
在筷玩思维看来，临期商品其实是一宗市场生意，而这背后，更是映射出整个市场的实际经营问题。比如餐饮业也饱受临期问题困扰，餐饮商品比零售商品更容易临期，不说短保的食材，就单说每天的备料，基本可以说是早上刚处理的食材到了下午就成了临期。

 
所以说，临期是整个餐饮产业链、零售产业链必然要面对且无法逃避的事儿，如何将这个问题变成生意、如何稳抓市场的新动向，这是整个产业链下的从业者们不能忽视的事儿。

 
临期正在变成大生意，也正在浮现出一些大而明显的问题。

 
临期食品成热销，这显现了什么样的市场问题？

 
据商务部报告统计，单单在零售食品行业，即使以 1% 的库存沉淀来算，临期食品的市场规模就将近 200 亿。

 
临期商品的由来极为复杂，不仅某些单一要素会造就临期商品，单一要素的多元混杂更是临期商品的温床，如前期库存管理不当
 (工厂 / 经销商 / 门店任一环节没有先进先出)、中后期管理不当 (库存日期巡查管理不当 / 库位排列及促销机制不当等)、滞销 (销量不佳 /
 库存过多 / 产销牛鞭效应)、流通环节过长 (常见于进口产品的海关流程，包括疫情管控导致积压) 等。

 
但是，临期商品是一个范围极广的类别，涵盖了糖果饼干、生鲜蔬菜肉类等，而不同商品的临期规定也各不相同，如糖果饼干类的保质期在一年以上的，其临界期为到期前 45 天；保质期为一个月以内的，临界期为到期前 1-5 天。

 
影响
 (临期) 商品剩余日期的还有两个因素：一是商超 / 经销商 / 品牌商提前处理商品的 (临期) 促销，如规定 45 天的，门店可能在 60 
天左右就用 9 折处理了；二是受商超入库限制，有些大型卖场规定过了三分之一保质期的商品就不得入库，比如对于一年保质期的商品，从生产到出库一旦超过
 3 个月，则被拒之门外，所以我们会看到很多剩余 9 个月保质期的商品也位于临期商品一栏。

 
市场因素也是临期商品的土壤之一，比如之前几乎从不打折的三只松鼠在疫情后也上了临期大礼包，原价 148 元的商品折扣价仅 30 元。

 
零售产品们有十几天到几十个月的保质期，短保酸奶也有 7 天左右的保质期，但生鲜、餐饮的保质期更短，比如关东煮，早上 8 点下锅，有些讲究些的商家在中午 1 点后就将之视为临期商品了，所以我们会看到，便利店的关东煮基本是按小份下锅的。

 
钱大妈不卖隔夜肉，当天的肉晚上 7 点就开始清仓，到了晚上 11 点则低至 1 折处理。盒马、沃尔玛等超市一到了晚上总会有顾客等着抢购清仓商品。真功夫在门店打烊后，无论剩余多少已加热食品，基本都成了员工餐。

 
临期食品不是小问题，它是整个有生命周期的产品必然要面临的痛点，当然也不仅限于食品，比如服装行业 5%-20% 的尾单 (销于折扣店、唯品会、路边摊等)，再比如手机、家电等在产品换代、停产前总是会来一波促销……

 
我们要理清的是：对于临期商品这门生意，谁在赚钱？谁在亏钱？

 
谁在让利？谁在获利？临期商品的生意是否可以持续？

 
临期商品既是商品也是痛点，更是一门生意，而它早已是某些嗅觉灵敏人士的商业大狂欢。

 
所有产品都会成为临期商品，大品牌们也不例外。以饮料为例，可口可乐的常规商品随时有货，假定拿货价 2.2 元，门店虽然能卖 2.5-3 元，但这个利润空间还是很小的。

 
临期商品的第一个特点是货源不定期，第二个特点是只销大客户。

 
仓库什么时候会有临期商品？这基本谁也无法预料 (有基本盘点期)，一旦有了临期商品，仓库则通知销售部，再由那么几个销售员通知特定的大客户，一批货通过电联就即时发了出去。

 
临期商品为什么要找大客户？其一是要销得快，其二是拿货必须大批量。

 
吸引到商家的唯一需求点是利润，以饮料为例，比如商品原价卖
 5 元，拿货价可能在 4.1-4.7 元左右，对于临期商品，老板基本以 5%-50% 的折扣价入手，拿货价 0.9-2.5 元，然后卖 3.5
 元，利润基本比正价要好太多，有些走量大的场景，如果以折扣价拿货，再以正价销出去，这就可以算是暴利了。

 
在所有的临期商品中，饮料并不算是临期商品中的优质产品，它又重又占地方，对物流、仓库、消费者的流通与消耗都是问题，相比饮料，商家们可能更爱零食，它不像饮料那么有比价的空间，一些好的进口零食的利润空间本来就不低，再加上临期劣势，拿货
 5 元就能卖 20 元，因为原价基本在 60 元以上。

 
据筷玩思维了解，便利店的整体毛利润为 
15%-30%(少部分优质品牌也有超过 40% 的利润空间，但大多数总体低于 29%)，专营临期商品的门店的毛利率基本维持在 40%-90% 
之间，甚至有些还超过了 100%，其价格和利润基本是商家自己定的，定价低、利润低则走量快；定价中等、利润高则走量慢。

 
但是，我们不能光看数字，确实有人通过临期商品年入百万，但也有不少人将之砸在了手里。

 
虽然
 5 
毛钱一瓶的依云水谁都爱，但痛点有三：其一是拿货要量大，动辄数百件起订，而开在一线城市的房租成本也不低；其二是订单不稳定，对于一些好的商品，今天有货是确定的，下次什么时候再有就不确定了，而通常对于好的产品，经销商、品牌商更愿意直接给到更稳定的大客户；其三是销量不定且竞争大，小程序、电商处处
 9.9 元包邮，狠如拼多多 1 元都能包邮，如果销不出去，一不小心自己就成了绿油油的不可再生韭菜。

 
我们可以将整个临期商品的产业链分为三端：前端是品牌，仓库一旦出了临期商品，市场部可是慌得很，如果处理不掉，市场部、销售部等都得挨批评，而且临期商品要么低价处理出去，要么就只能烂在手里；中端属于流通端，这个环节收钱帮品牌方处理这批烫手山芋，当然有些时候品牌端也会与门店直接对接；末端就是门店，它们自负盈亏处理临期销售这个事儿。

 
品牌方肯定是不赚钱，甚至是亏钱的，而赚钱的基本在中端，末端是盈是亏则全凭本事了。

 
当然，有了系列临期商店 / 平台等，这也导致整个临期商品产业链的直接升级，如临期商品的前端价格早已逐步上涨。由于市场很乱，其中也有不少割韭菜的，比如当下都在找临期商品，这也导致部分中端服务商对末端门店收个数千元的 “销售许可费”。

 
临期是商品？是需求？是问题？是痛点？还是工具又或者是思维？

 
即使临期商品比起过去真的涨价了，但依然不可忽略门店成为第一韭菜的事实。

 
谁都知道甩卖的是贱货，唯有正价才是好货，但临期这个事儿就是无法被解决掉。

 
当下是快消品时代，前端拼命造，末端自然舍命卖。从线下到线上、从小程序到 APP、从天猫到拼多多、从微商到社群，这些几乎全都是卖货的市场。

 
但品牌商就真的稳坐韭菜位置么？临期商品销售商就只能卖临期商品么？

 
似乎整个临期商品产业链都在悄然转型，在甩甩卖 APP，有些单件包邮的产品的保质期居然也有 “剩 15 个月 29 天” 的标签，换句话说，临期商品销售方们正在染指非临期商品折扣的生意，总之，“临期” 二字正在披上 “性价比” 的 “合理外衣”。

 
但也有人担忧，如果都是打折的市场，临期打折、正价也打折，那么正品应该怎么卖？其背后的指向是：市场在为什么东西买单？是为价格还是为产品？价格成了需求还是产品成了需求？

 
上述这个问题的答案早已被餐饮业解开，比如很多品牌都将麻婆豆腐、土豆丝当成引流产品，仅售 2-3 元一份，但这并不妨碍大量的餐厅依然将这两款菜品卖出十几元、几十元甚至上百元的价格。

 
如果以零售商的视角代入餐饮业，我们甚至可以说，一家餐厅打开门营业后，该餐厅所有的产品基本都成了临期商品，比如说肉和菜这类生鲜刚送到后厨，它的生命值就基本定在了 4-12 个小时以内。

 
虽然餐饮业确实做的就是 “临期的生意”，但我们几乎没见哪一家餐厅刚打开门就急急忙忙求人上门，甚至不惜打折的 (确实有，但不是常态)。

 
从消费的角度来看，顾客要买的就是超值且他们也愿意为超值的商品买单，一些年轻人自己吃着 5.99 元包邮的临期商品，但给自己家里的猫狗却喂着优质的雪花牛肉。

 
并不只是消费被价格分层、客群被品牌分层，有时候消费者自己就被自己的不同心理认知分成很多层，A 产品上拼多多买，B 产品上京东买，还有 C 产品等要去 “甩甩卖” 买。

 
综上，临期不仅是市场痛点 / 消费痛点，更是一大市场事实 / 消费事实。

 
1)、临期商品火了，到底火的是需求还是价格？

 
当下消费基本没有了底层，消费驱动力更是成谜。

 
但市场两端苦消费久矣。从 “江南皮革厂倒闭” 的折扣路边摊再到 “两元钱买不了吃亏” 的街边折扣店，尾单、临期单富了一个又一个的小商家，但尾单、临期商品这个东西极不靠谱，大多商家卖一单停一单，有些赚三单赔一单都是常态。

 
到了当下有互联网工具的赋能，临期商品才能真正规模化，随着价格的降低及消费的便利，日常消费这个事情终于成了当代人的生活方式。

 
2)、临期与非临期其实是性价比与正价比的生意

 
性价比，解决的是即时消费的问题，比如一瓶 0.5 元的依云水，消费者掏 5 毛钱买到基本就等于赚了，在某些短视频平台，用依云水洗手洗脚洗脸的大有人在。

 
正价比，解决的是即时需求的问题，是没有折扣也必然要买的强刚需。以餐厅消费为例，有些商家可能土豆拿多了，或者之前土豆菜品销量不佳导致土豆食材堆积，那么餐厅就会主推土豆，有时候更会给一些优惠，但有些顾客确实不会因为折扣或商家推荐而下单。

 
有些火锅店也会在门店推套餐，商家还会根据产品销量、产品库存来优化套餐产品，如果不是所有的产品都有折扣，对于消费者自我需求强且又买得起的刚需产品，他们是愿意原价消费的。

 
3)、性价比催生了美团、拼多多，谁又将成为临期商品下的新独角兽？

 
不可否认，临期商品、促销商品、性价比商品由于价格更优惠，这类商品总是会成为热销。

 
正是由于销量造就的另类强刚需，这才有了一个新的市场，以性价比、折扣为例，这催生了美团、拼多多等的万亿生意，而这个生意正在进入人们便利生活的方方面面。

 
对于临期商品数百亿的规模，我们似乎可以预见到一个新的大市场正在成型。

 
4)、既然临期无法被解决，用好临期、将之变成优势才是关键

 
我们之所以会说临期市场是一个冉冉升起的大市场，是因为临期商品基本是无法被解决的，所有品牌都总会有滞销商品，整个市场也总会有像餐饮业那样刚开门就必然要急着销售的行业。

 
临期不是痛点，更不是尬点，它还可以是优点。

 
以应季食材为例，它正是因应季才稀缺；再比如说锅汽，这是温度和技艺的结合，越早吃就越好吃，所以才有一烫抵三鲜；更比如原浆鲜啤，这类的保质期只有 3-7 天，不支持长途运输，由此才被称为是 “只有酿酒师才喝得到的啤酒”。

 
所以，临期商品到底是什么，它将如何实现价值，这可能取决于终端的运营思维。

 
结语

 
我们可以将临期商品分为两类：一类是在行业标准下的临期，比如上不了货架的临期，如果把它当成劣势，则卖不出价格，更处处低人一头，而如果把它当优势，则可以做捆绑，以推动其它新品的同步销售，甚至还可以单独开一家临期商店。

 
另一类是天生的临期，而且越是临期利润越是高，比如短保餐饮的净利总比长保零售高、短保鲜啤的利润总比常规啤酒高、短保鲜奶的价格总比长保常规奶的价格高。

 
但如果仅仅是因为临期商品火了，然后赶快去开一家临期商店，那么这就是韭菜思维、会永远受制于前端供应链，更受制于后端消费市场。

 
因此，我们可以说，临期表面上是痛点、是问题，但它其实是一个工具，更是一个思维，取决于怎么用、怎么卖。我们要用工具、用思维，而不是被工具所用，更不能被思维所害。我们要解决痛点，让痛点变成红利，而不是受制于痛点。

 
临期商品的货源充满不确定性，也没有任何一个品牌方愿意持续输出低价的临期商品，这意味着这门生意 (无论是门店还是平台) 都很容易被人卡住喉咙，所以这也是为什么甩甩卖等平台要加入其它商品的原因。当然也可以将之当成快钱来赚，这就全凭本事以及撤退的时机了。

 
总之，临期商品虽然确实有百亿的市场盘子，但不一定就等于它有着百亿市值的机会 (市场极为分散)，市场苦于临期久矣，但不一定意味着这个事情是可持续的 (前端并不获利)，在当下为了蹭热度去开一家临期商店、临期平台，这实属是最不靠谱的冒险。

 
那么，临期的生意能不能做？必然是能做的，只不过它存在天生的缺陷，如何为这个缺陷重设利益点及商业模式，这才是当下和未来可持续发展的关键。

 
来源：筷玩思维 微信号：kwthink