当我刚刚加入沃顿商学院（世界上历史最悠久的大学商学院）时，我决定在课堂上尝试一个付出实验。我宣布说我们将要进行一项练习，名叫“互惠之环”（reciprocity ring），是由密歇根大学的社会学家韦恩·贝克和他在Humax工作的妻子谢丽尔一起开发出来的。每个学生会在课堂上提出一个请求，其余的学生将努力运用他们的知识、资源和人际关系来满足这个请求。这个请求可以是关于他们的职业或者个人生活的任何有意义的事情，比如求职线索或旅行建议。
几分钟之后，我面对着一排学生——一些人持怀疑态度，另一些人则感到焦虑。一位学生说，这项练习不会成功，因为沃顿商学院没有付出者。付出者会去学习医学或是社会工作，不会来学商科。另一个人承认说，他愿意从经验更丰富的同学那里获得建议，来增强自己作为咨询工作候选人的实力，但是他知道，他们是不会帮自己的，因为他们会和他竞争这些职位。
这些学生心怀疑虑，眼睁睁地看着他们的同学开始运用自己的关系网络互相帮助。一位名叫阿里克谢的低年级学生说，他喜欢游乐园，他来到沃顿商学院是希望将来有一天能够管理六旗游乐园。他不知道应该从哪里开始，有没有谁能帮助他进入这个行业？一位名叫安德鲁的同学举起了手，说他与六旗的前任CEO保持着微弱关系。安德鲁冒着风险和他联系，几周之后，阿里克谢收到了来自前CEO的宝贵建议。一位名叫米歇尔的高年级学生说，她有一位朋友因为健康问题而发育不良，找不到合适的衣服穿。另一位学生杰西卡有一个叔叔从事时尚产业，她向叔叔寻求帮助。三个月之后，一套特制的衣服被送到了米歇尔朋友的家门口。
从通用电气到百时美施贵宝，韦恩·贝克在许多家公司开展了互惠之环练习。很多时候，他会将同一行业内相互竞争公司的领导者和经理召集到一起，邀请他们提出请求并彼此帮助。有一次，一位制药公司的高管准备向一家外部的供应商支付5万美元，来合成PCS型生物碱的菌株。这位高管询问有没有人能帮他找到更便宜的来源。团体中的一个成员恰好在实验室里有一些空闲的时间，于是免费帮他合成了出来。
互惠之环可以成为一种非常强大的体验。巴德·埃亨（Bud Ahearn）是美国建筑和工程咨询公司CH2M HILL的集团主席，他注意到自己公司里的领导者“都肩负着重担，不仅因为几十万美元的年产值，还因为在改善我们‘整体’生活方面的巨大潜力”。贝克让他们估计一下参加互惠之环的两个半小时可以为他们节省多少金钱和时间。30位来自建筑和工程咨询公司的人估计，节省的数额超过了25万美元，节省的时间为50天。15位来自某家全球性制药公司的工作人员估计，节省的数额超过了9万美元，节省的时间为67天。
从个人来讲，在组织来自IBM、花旗集团、雅诗兰黛、UPS（美国联合包裹服务公司）、诺华和波音这类公司的领导者、经理和员工开展互惠之环之后，我被完成的请求震惊了——这些请求包括在谷歌公司获得一份令人艳羡的工作、找到一位导师以及获得一份有童年时代最喜欢的职业橄榄球选手签名的大事记，等等。在此之前，就像我在沃顿商学院的学生一样，许多参加者会提出疑问，认为其他人不会真的给出他们需要的帮助。每一次作为回应，我都会问他们，是不是低估了他们中的付出者。
在研究者弗兰克·弗林和瓦妮莎·伯恩斯（Vanessa Bohns）开展的一项研究中，人们被要求接近纽约市里的陌生人，请求他们填写一份问卷。参加者估计每4个人中只有1个陌生人会答应。实际上，当他们真的做出请求时，每2个人中就有1个答应了。另一项在纽约市开展的研究中，当参加者接近陌生人，并向他们借手机时，参加者估计有30%的人会答应，结果48%的人回应了请求。当人们接近陌生人，说他们迷路了，希望对方把自己带到附近的一个体育馆时，他们预期会有14%的人会这样做，但实际上有43%的人都这样做了。而当人们需要为慈善事业筹集几千美元的善款时，他们估计自己需要询问210个人才能完成筹款目标，平均每个人的捐款不会超过50美元，但实际上他们只需要接近一半的人——平均来讲只需要122人，并且每个人的捐款超过了60美元。
为什么我们会低估愿意付出的人的数量？根据弗林和伯恩斯的研究，当我们试图预测他人的反应时，我们的注意力都放在答应的成本上，却忽视了拒绝的成本。拒绝一个小的帮助请求，会令人不舒服、容易引发愧疚，令人尴尬。此外，心理学研究也指出了另一个因素——影响力同样强大，并且深深根植于美国文化中——会让人们相信周围并没有多少付出者。
工作场所和学校经常被设计成零和的环境，通过强制排名，并要求分数曲线，以此来让团体成员彼此展开输赢的竞争。在这样的环境中，人们很自然地就会假设其他人倾向于当获取者，因此人们会限制自己的付出。这种做法减少了实际上发生的付出行为的数量，使人们低估了对于付出感兴趣的人数。随着时间的推移，因为付出者看上去非常少见，所以那些拥有付出者价值观的人会开始感觉自己是少数群体。
结果就是，即使人们确实做出了付出行为，也会担心自己违反了常规，会遭到社会的孤立，因此他们会将自己的付出行为隐藏在纯粹的自利动机后面。早在1835年，从法国去美国访问之后，社会哲学家亚历克西斯·德·托克维尔（Alexis de Tocqueville）写道，美国人“喜欢用自利的原则解释自己生活中的几乎每一个行为”。他看到美国人“彼此帮助”并且“为了所在州的利益，免费地贡献他们的部分时间和财富”，但是“美国人很少愿意承认”这些行为是出于帮助他人的真诚渴望，这个事实令他感到震惊。“我认为由于这种做法，他们没有得到应有的赞赏。”他写道。一个半世纪之后，普林斯顿的社会学家罗伯特·伍斯诺（Robert Wuthnow）访谈了许多从事助人职业的美国人，比如心血管专家和救护人员。当他要求他们解释一下自己为什么会做好事时，他们给出了自利的理由，比如“我喜欢我救助的人”或是“这让我可以走出家门”。他们不想承认自己是真的乐于助人、和善、慷慨、关心他人，或是富有同情心。“我们有一些社会规范，让人不能表现得太慷慨，”伍斯诺写道，“我们会把太过慷慨行事的人称为‘软心肠’‘改良家’。”
在我的经验中，这也发生在许多公司和大学里。许多人持有付出者的价值观，但是基于错误的假设，他们认为身边的人并不具有类似的价值观，所以压抑了这种价值观，或是将其伪装起来。正如心理学家戴维·克雷奇（David Krech）和理查德·克拉奇菲尔德（Richard Crutchfield）许多年前解释的，这创造了一种环境，“没有人相信，但大家认为每个人都相信”。比如2011年开展的一项关于哈佛大学新生的调查，他们持续地报告说，同情心在自己的价值观中的排名很靠前，但是在哈佛大学的价值观中几乎处于垫底水平。如果许多人自己信奉付出，却假设其他人没有这种信仰，那么团队或公司的整体规范就会远离付出行为。“理念可能产生非常深远的影响，即使它们是错误的——即使它们不过是意识形态而已。”心理学家巴里·施瓦茨写道，“这些影响之所以会产生，有时是因为人们依据意识形态行事，他们不经意地影响了周围的环境，将现实变得与意识形态一致。”当人们假设其他人都不是付出者时，他们的行为和言谈方式就会让其他人打消付出的念头，从而创造出一种自我实现的预言。
作为付出行为的结构化形式，互惠之环的目标就是打破这种自我实现的预言。第一步就是保证人们确实会寻求帮助。研究显示，在工作中，人与人之间出现的大多数付出行为都来自于直接的帮助请求。在一项研究中，经理描述了他们帮助别人和被别人帮助的经历。在所有发生的付出行为中，有90%都始于受助者的帮助请求。在许多时候，我们会感到尴尬：我们不想让自己看起来没有能力，或是需求太多，也不想给别人增添负担。正如一位沃顿商学院的主任解释的，“学生们把它叫作‘比赛脸’（game face）。他们对于要时刻表现出成功印象感到压力重重。他们的盔甲上不能有裂痕，而打开心扉会将他们的弱点暴露出来。”
在互惠之环中，因为每个人都在提出请求，所以没理由尴尬。通过直接而具体的请求，参加者为潜在的付出者提供了清晰的指引，告诉他们如何能够有效地做出贡献。正如在Freecycle一样，互惠之环经常始于一个付出者走到台前，成为做出贡献的楷模。但是在每个互惠之环中，都有许多互利者，还有一些人更喜欢做获取者。对于一个广义的付出系统，比如Freecycle来说，为了达到足够的效率，这些互利者和获取者也需要做出贡献。否则，付出者就会帮助所有的人，却得不到任何回报，将自己置于精疲力竭或是被利用的风险之中。互利者和获取者会站出来吗？
因为在互惠之环中，人们经常会提出有意义的请求，所以许多互利者会由于共情而被吸引进来。当我听到位高权重的CEO为了战胜一种少见的癌症用颤抖的声音寻求建议和人际关系时，整个房间里的共情是显而易见的。“我为自己帮助别人的意愿感到惊讶，”一位金融服务高管透露，“我的工作需要我以任务为重，以金钱为导向。我没有预料到自己会这么关心别人，特别是对一位我从未见过的陌生人。但是，我真的感受到了他的需求，我想要做出任何我能做的事来帮助他实现请求。”
即使当他们没有产生共情的时候，互利者依然会做出很多贡献。在互惠之环中，很难完全以互利者的方式行事，因为你帮助的人和能够满足你请求的人，不太可能是同一个人。因此，对于互利者来说，最容易的办法就是，尽量让自己做出的贡献数量与其他人持平。互惠之环创造了一个迷你版本的熊猫亚当·里夫金的人际关系网络，鼓励参加者对团体内的任何人提供5分钟的帮助。为了确保每个请求都会被满足，参加者需要做出多次贡献，即使是为了那些没有直接帮助过他们的人。通过付出比自己获取的更多的东西，参加者让每个人的请求被满足的可能性更大，就像熊猫亚当在他的人际网络里建立的“用传递来回报”的规范一样。
但是获取者又会怎样呢？许多人担心获取者会利用机会获得帮助，却不做出贡献来回报。为了检验这种风险，韦恩·贝克和我调查了超过100人，测验了他们的付出者和获取者价值观。接下来，他们参加了互惠之环，我们统计了他们做出贡献的次数。与预期一致，付出者做出的贡献明显多于获取者。每个付出者平均做出了4次贡献。
但是，令人惊讶的是，获取者也非常慷慨，每人贡献了3次。尽管他们对于权力和成就的看重程度远远大于帮助他人，但他们的付出是得到的3倍。互惠之环创造了一种情境，鼓励获取者像付出者一样行事，而这里的关键就在于付出行为的公开性。获取者知道，在公开的环境中，他们会因为慷慨地分享自己的知识、资源和人际关系，来获得名声上的好处。如果他们不做出贡献，就会显得吝啬而自私，而他们自己的请求也不会得到太多帮助。“利他经常被视为‘善良的’，贪婪或自私则不是，”杜克大学的行为经济学家丹·艾瑞里（Dan Ariely）与两位同事写道，“因此付出就是一种信号，向别人表明自己是善良的。”
研究显示，付出者无论是在公开场合还是私下的场合，都会做出贡献，获取者则更有可能在公开场合做出贡献。在一项关于头脑风暴的研究中，如果别人可以看到自己的结果，获取者在头脑风暴中会贡献出许多想法。但是，当他们的结果被隐藏起来时，获取者就贡献了较少的价值。其他研究表明，获取者的环保行为就是一场作秀。当做出秘密的决策时，与绿色产品相比，他们更偏好奢侈品；但是当做出公开的决策时，他们就会选择绿色产品，希望通过保护环境来赢得地位。我在沃顿商学院的学生中也看到了相似的趋势。每周的课堂上，我都会让几个学生提出请求，并邀请全班同学来做出贡献。在11月的一个早晨，5位学生提出了请求。我震惊地看到，一位将自己描述为获取者的学生帮助了其中的4位。一旦他在同伴中的声望取决于付出行为，他就会做出贡献。通过让贡献变得可见，互惠之环创造了一个机会，让任何交互风格的人都可以利他且自利地行事：他们可以一边做好事，一边展现自己善良的一面。